Con người vẫn quản lý rủi ro mỗi ngày, chỉ là chúng ta hiếm khi gọi tên nó. Nhìn trước ngó sau khi băng qua đường, thắt dây an toàn trước khi khởi động xe, đó đều là những phản xạ rất đời thường nhằm giảm thiểu điều không mong muốn. Tuy nhiên, trong các dự án, rủi ro trở nên phức tạp hơn, những vấn đề tiềm ẩn có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào. Hậu quả của việc bị bất ngờ và thiếu chuẩn bị trước đó có thể dẫn đến những tổn thất rất lớn. Chính vì vậy, quản lý rủi ro là nền tảng cho sự thành công của mọi dự án và cũng là năng lực cốt lõi của người quản lý dự án.

Quản lý rủi ro là nỗ lực của cả tập thể, không phải công việc của riêng một cá nhân. Quá trình này thường bắt đầu từ người quản lý dự án (Project Manager), nhưng để đạt hiệu quả, cần có sự tham gia chủ động của các thành viên trong nhóm, các bên liên quan, nhà tài trợ, đối tác và cả khách hàng. Đồng thời, tổ chức cần hỗ trợ bằng quy trình rõ ràng, công cụ phù hợp và nguồn lực cần thiết. Bên cạnh đó, một văn hóa khuyến khích trao đổi trung thực, cởi mở và liên tục về rủi ro sẽ mang lại lợi ích rất lớn. Nhờ vậy, các rủi ro “tiêu cực” có thể được kiểm soát sớm hơn, trong khi các rủi ro “tích cực” (cơ hội) có thể được tận dụng để mang lại giá trị cao hơn cho dự án.

Dưới đây là những thực hành đã được kiểm chứng trong thực tế, được các chuyên gia thẩm định, giúp củng cố năng lực quản lý rủi ro trong dự án.

Bắt đầu cuộc trao đổi và duy trì liên tục

Về bản chất, quản lý rủi ro chính là một cuộc đối thoại. Đó là quá trình cùng đội ngũ và các bên liên quan xem xét những đánh đổi có thể xảy ra và đặt ra các câu hỏi như: “Những điều gì có thể xảy ra?”, “Chúng ta có cần hành động ngay không?”, “Có cần điều chỉnh kế hoạch dự án không?”, hay “Chúng ta có nên tiếp tục?”. Khi áp lực kinh doanh, yếu tố con người hoặc các tác động khác khiến việc trao đổi trở nên khó khăn, trách nhiệm của Project Manager (PM) là bằng mọi cách giữ cho cuộc đối thoại này không bị gián đoạn.

Phần lớn thành viên dự án sẵn sàng trao đổi về rủi ro, miễn là họ tin rằng mình có thể chia sẻ một cách cởi mở mà không bị gắn mác “kêu ca” hay “tiêu cực”. Trên thực tế, những người trực tiếp làm việc thường cảm thấy nhẹ nhõm khi được nói ra rủi ro. Điều khiến họ thực sự lo lắng là khi nhìn thấy những nguy cơ đe dọa thành công của dự án, nhưng lại không có ai sẵn sàng lắng nghe hoặc tiếp nhận vấn đề đó.

Đáng tiếc là trong nhiều tổ chức, rủi ro lại được xử lý theo kiểu "tránh né", được đẩy từ người này sang người khác. Trong môi trường như vậy, những thông tin bất lợi không những không được giải quyết kịp thời mà còn có xu hướng trở nên nghiêm trọng hơn, và thường chỉ được đưa ra khi đã quá muộn để có thể hành động hiệu quả.

Nhiều lãnh đạo và khách hàng có xu hướng né tránh rủi ro, hoặc ít nhất là ngại nói về nó, vì họ xem những điều bất định là sự tiêu cực. Vì vậy, việc thay đổi cách tiếp cận và cách diễn đạt khi trao đổi về rủi ro đóng vai trò rất quan trọng.

Hãy nhớ rằng rủi ro cũng chính là cơ hội

Rủi ro chỉ tồn tại khi chúng ta theo đuổi một cơ hội nào đó, và cơ hội hay mục tiêu cuối cùng phải đủ giá trị để biện minh cho mức rủi ro có thể xảy ra đó. Tuy nhiên, nhiều mô hình quản lý rủi ro chỉ tập trung vào mặt tiêu cực: xác suất xảy ra và mức độ tác động, mà bỏ qua lợi ích tiềm năng của cơ hội đi kèm. Trên thực tế, không thể đưa ra quyết định đúng đắn về rủi ro nếu không đồng thời cân nhắc đến giá trị của cơ hội đi kèm.

Người quản lý dự án khi nhận diện rủi ro cần chủ động đề xuất giải pháp và làm rõ lợi ích cho các bên liên quan. Trong quá trình triển khai dự án, cơ hội luôn xuất hiện. Khi xây dựng giải pháp cho rủi ro, PM sẽ phát hiện thêm nhiều cơ hội mang tính chiến thuật và chính những cơ hội đó lại kéo theo các rủi ro mới. Khi đó, nhiệm vụ của PM là đưa ra các quyết định có cơ sở, cân nhắc đầy đủ để lựa chọn hướng đi phù hợp.

Ở một khía cạnh nhất định, quản lý rủi ro khi được thực hiện tốt nhất mang tính chất của một hoạt động khởi nghiệp. Việc thu thập dữ liệu, phân tích và nhận diện rủi ro là những nền tảng không thể thiếu, nhưng giá trị lớn nhất đến từ những quyết định mới - những quyết định giúp điều chỉnh lại kế hoạch dự án để tận dụng cơ hội mà rủi ro mang đến. Thách thức lớn đối với hầu hết các tổ chức là xây dựng được một hạ tầng phù hợp - không chỉ cho phép mà còn khuyến khích - các phản ứng sáng tạo trước rủi ro.

Với các dự án đổi mới, nơi sự không chắc chắn là điều hiển nhiên, việc liên tục tái định nghĩa kế hoạch là cách tiếp cận hiệu quả nhất, và điều này cần được tích hợp ngay vào cấu trúc quản lý dự án. Thực tế, không thể lập kế hoạch chi tiết đến điểm kết thúc; bạn chỉ có thể lập kế hoạch để đi đến những cột mốc trung gian. Khi đó, thay vì chỉ theo dõi tiến độ so với mục tiêu cuối,  bạn cần tập trung theo dõi những gì bạn và đội ngũ đã học được trong quá trình triển khai.

Xây dựng ngân sách rủi ro thực tế vào kế hoạch dự án

Phần lớn các PM thường liệt kê các rủi ro tiềm ẩn cùng xác suất xảy ra ngay từ đầu rồi tiếp tục triển khai dự án. Tuy nhiên, một bước quan trọng lại thường bị bỏ qua: xây dựng một ngân sách rủi ro thực tế. Điều này thường khiến dự án không có đủ nguồn lực hoặc thời gian để xử lý rủi ro một cách hiệu quả khi chúng thực sự xảy ra.

Ngân sách rủi ro có thể được chia thành bốn nhóm chính:

• Phòng ngừa (Avoidance) - là các hành động được thực hiện nhằm ngăn chặn rủi ro xảy ra. Cách tiếp cận này đòi hỏi phải lập kế hoạch sớm, bởi nhiều chiến lược phòng ngừa cần được triển khai ngay trước khi dự án bắt đầu. Do đó, ngân sách có thể cần được phân bổ cho việc tìm kiếm các phương án thay thế, đàm phán lại các điều khoản hợp đồng, cũng như lựa chọn những công nghệ hoặc cách tiếp cận cụ thể phù hợp hơn.
• Giảm thiểu (Mitigation) - là các hành động nhằm làm giảm khả năng rủi ro xảy ra, hoặc giảm mức độ tác động nếu rủi ro thực sự xảy ra. Cách tiếp cận này bao gồm các biện pháp chủ động và mang tính phòng ngừa, được triển khai xuyên suốt vòng đời của dự án.
• Phát hiện/Kích hoạt (Detection/Triggering) - là các hành động nhằm xác định liệu rủi ro có khả năng xảy ra hay đã thực sự xảy ra. Phát hiện hoặc Kích hoạt (Detection/Triggering) là một kỹ thuật để xác định khả năng phát sinh của rủi ro cũng như mức độ tác động tiềm ẩn của nó  Thông thường, việc kiểm tra chỉ có thể được thực hiện ngay trước thời điểm mà rủi ro có khả năng xảy ra cao nhất.
• Dự phòng (Contingency) - là các hành động được thực hiện để xử lý hậu quả sau khi sự kiện rủi ro đã xảy ra. Việc triển khai các biện pháp dự phòng thường tốn kém hơn so với đầu tư vào các chiến lược phòng ngừa, giảm thiểu hoặc phát hiện rủi ro từ sớm. Nói cách khác, mức độ đầu tư cho phòng ngừa càng cao thì chi phí phải bỏ ra để xử lý rủi ro khi xảy ra càng thấp.

Điểm then chốt của cách phân loại này là tránh việc chỉ cộng thêm một tỷ lệ phần trăm chung vào ngân sách dự án cho rủi ro; thay vào đó, cần ước tính và phân bổ ngân sách một cách cụ thể cho từng nhóm hành động: phòng ngừa, giảm thiểu, phát hiện/kích hoạt và dự phòng.

Cuối cùng, ngân sách rủi ro cần được tích hợp trực tiếp vào kế hoạch dự án. Quá nhiều PM quản lý rủi ro bằng một file, công cụ hoặc quy trình tách biệt. Kết quả là kế hoạch rủi ro dễ bị quên lãng, mang tính hình thức, hoặc chỉ phục vụ mục đích báo cáo, thay vì là công cụ quản lý thực sự. Khi ngân sách rủi ro gắn chặt với kế hoạch dự án, khả năng bị cắt giảm cũng thấp hơn đáng kể.

Đánh giá lại rủi ro xuyên suốt dự án

Phần lớn rủi ro không đứng yên mà sẽ thay đổi và phát triển cùng với dự án và bối cảnh xung quanh. Ngay cả khi bản thân rủi ro không đổi, đội dự án vẫn có thể hiểu rõ hơn về rủi ro đó khi dự án tiến triển. Vì vậy, rủi ro không chỉ cần được sắp xếp lại mức độ ưu tiên, mà đôi khi cần được đánh giá lại toàn diện: mức độ tác động, xác suất xảy ra, cũng như cách tiếp cận quản lý và phương án dự phòng có còn phù hợp hay không.

PM cần xem xét một số yếu tố khác nhau, bao gồm:

• Phân tích ban đầu có còn phù hợp với những gì hiện tại đã biết về rủi ro và dự án hay không?
• Các hoạt động quản lý rủi ro đang được triển khai hiện nay có tạo ra tác động gì không?
• Phương án dự phòng đã lên kế hoạch có còn phù hợp không?
• Thành viên chịu trách nhiệm theo dõi rủi ro đánh giá tiến triển như thế nào?
• Các chuyên gia trong những lĩnh vực bị ảnh hưởng bởi rủi ro nhận định ra sao?
• PM và team dự án cảm nhận thế nào về rủi ro này - tự tin hay lo ngại?

Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của câu hỏi cuối cùng này. Rủi ro vốn mang tính bất định, vì vậy kinh nghiệm và cảm nhận của các thành viên trong nhóm cũng như của PM là một yếu tố quan trọng cần được cân nhắc khi quyết định liệu có cần đánh giá lại rủi ro hay không.

Thực hiện rà soát rủi ro, học hỏi và chia sẻ

Nhiều rủi ro mang tính đặc thù theo từng dự án, vì vậy việc áp dụng bài học từ dự án này sang dự án khác có thể cảm thấy khó khăn. Tuy nhiên, hoạt động rà soát khi kết thúc dự án lại là một cơ hội học hỏi rất giá trị trong việc nâng cao năng lực quản lý rủi ro cho các dự án trong tương lai. Dưới đây là một số khía cạnh và câu hỏi cần xem xét:

Quy trình xác định rủi ro

• Nhóm rủi ro nào phát sinh nhiều nhất?
• Việc xác định rủi ro gặp khó khăn ở điểm nào?
• Những phần nào của dự án chỉ được nhận diện rủi ro ở giai đoạn muộn hơn trong quá trình thực hiện?
• Cần sự hỗ trợ của ai ngoài đội dự án nòng cốt?

Phân tích rủi ro

• Ở những khía cạnh nào việc phân tích rủi ro diễn ra thuận lợi nhất, và ở đâu là thách thức lớn nhất?
• Nhóm rủi ro nào tạo ra tác động lớn nhất?
• Việc xây dựng kế hoạch dự phòng gặp khó khăn nhất ở đâu?
• Ở những nội dung nào cách tiếp cận quản lý rủi ro là khó xác định nhất?

Quản lý rủi ro

• Những loại và nhóm rủi ro nào phản ứng tốt nhất với các biện pháp quản lý?
• Những cách tiếp cận nào mang lại hiệu quả cao nhất, và những thách thức phát sinh ở đâu?
• Trong quá trình triển khai, có cần thay đổi cách tiếp cận hoặc đánh giá lại rủi ro hay không? Nếu có thì tại sao?

Biện pháp dự phòng

• Các biện pháp dự phòng cần thiết ở đâu và chúng có hiệu quả không?
• Những thách thức nào đã gặp phải?
• Có biện pháp dự phòng nào thất bại hoàn toàn hay không?

Một trong những chỉ trích phổ biến với các buổi tổng kết dự án là chúng dễ trở thành nơi quy trách nhiệm, thay vì cải thiện cho các dự án trong tương lai. Trong quá trình rà soát rủi ro, trọng tâm cần được đặt vào việc thấu hiểu các vấn đề cốt lõi, bao gồm:

• Nguyên nhân phát sinh vấn đề và cách nhóm dự án đã xử lý, khắc phục những vấn đề đó
• Những thực hành tốt (best practices) đã được hình thành hoặc cải thiện 
• Những cách tiếp cận không mang lại kết quả như kỳ vọng
• Các khuyến nghị mà nhóm nhận được nhằm nâng cao công tác quản lý rủi ro cho các dự án trong tương lai

Hãy tổng hợp tất cả vào cơ sở dữ liệu rủi ro của tổ chức. Chúng ta học nhanh nhất từ trải nghiệm thực tế, và việc rà soát rủi ro giúp mỗi Project Manager và thành viên đội dự án trưởng thành nhanh hơn. Khi nói đến quản lý rủi ro và tối đa hóa giá trị, đó chính là khoản đầu tư mang lại “lợi tức” lâu dài - kể cả phía trước vẫn còn nhiều những chặng đường nhiều biến động và khó lường.

Nguồn: pmi.org

Dịch: Atoha Institute

Xem thêm

Quản lý rủi ro dự án - Project Risk Management

7 nguyên lý quản lý rủi ro - Seven risk management principles

Kinh nghiệm pass PMI-RMP (Risk Management Professional) sau 5 tuần

Ràng buộc là gì? What is Constraint in PMP?