2. Các nguyên tắc và lĩnh vực hiệu suất (Performance Domains) - tiếp theo

2.4. Nguyên tắc Trở thành nhà lãnh đạo có trách nhiệm (Be an Accountable Leader)

Các dự án tạo ra một nhu cầu đặc thù về năng lực lãnh đạo hiệu quả. Khác với các hoạt động vận hành kinh doanh thông thường - nơi mà vai trò và trách nhiệm thường được xác định rõ ràng và có tính nhất quán - các dự án có thể liên quan đến nhiều tổ chức, phòng ban, chức năng hoặc nhà cung cấp, vốn không thường xuyên làm việc với nhau.

Bên cạnh đó, các dự án thường mang mức độ kỳ vọng và rủi ro cao hơn so với các hoạt động vận hành thông thường. Vì vậy, nhiều đối tượng khác nhau như các nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao, chuyên gia chủ chốt và các bên liên quan có thể cùng tham gia và tìm cách tác động đến dự án. Sự đa dạng về tầm ảnh hưởng này thường làm gia tăng mức độ nhầm lẫn và xung đột trong quá trình thực hiện. 

Do đó, với những dự án có hiệu suất cao, các hành vi lãnh đạo hiệu quả thường xuất hiện thường xuyên hơn và đến từ nhiều cá nhân hơn, so với các dự án có hiệu suất thấp. 

Lãnh đạo có trách nhiệm là việc chịu trách nhiệm và chủ động sở hữu các mục tiêu kinh doanh mà dự án hướng tới, cũng như các hành động được thực hiện và các quyết định được đưa ra (xem Bảng 3-5). Khi một cá nhân chấp nhận hoặc chủ động đảm nhận công việc, trách nhiệm ở đây cũng đồng nghĩa với việc chịu trách nhiệm cho việc thực thi và hoàn thành công việc đó.

Các đặc điểm cốt lõi của một nhà lãnh đạo có trách nhiệm bao gồm các yếu tố sau:

• Chính trực, trung thực và công bằng. Đây là những giá trị bắt buộc đối với mọi thành viên trong đội ngũ, thể hiện qua các nguyên tắc đạo đức để dẫn dắt các quyết định của mình, đặc biệt là trong những tình huống khó khăn. Quyết định được đưa ra bởi một nhà lãnh đạo có tính chính trực và công bằng sẽ hướng đến lợi ích chung, từ đó giúp xây dựng niềm tin với các bên liên quan.
• Sự tự nhận thức về bản thân. Những nhà lãnh đạo hiệu quả có khả năng kết nối giữa cảm xúc, suy nghĩ và hành động của mình bằng cách thấu hiểu các động lực, giá trị và thế mạnh của bản thân. Sự tự nhận thức này giúp các chuyên gia xây dựng các mối quan hệ để đạt được kết quả mong muốn.
• Sự tôn trọng, khiêm tốn và sẵn lòng hỗ trợ. Các nhà lãnh đạo nên cởi mở với những phản hồi và nên làm việc vì lợi ích của đội ngũ, hỗ trợ các nhu cầu của họ và loại bỏ các rào cản khi có thể. Những giá trị này hình thành nên cơ sở cho khái niệm lãnh đạo phục vụ (servant leadership).
• Tính linh hoạt và khả năng thích ứng. Các nhà lãnh đạo nên có khả năng điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với từng tình huống và đối tượng. Phong cách lãnh đạo nên được điều chỉnh dựa trên nhu cầu của dự án mà không làm mất đi các giá trị cốt lõi của người lãnh đạo.
• Lãnh đạo chia sẻ. Lãnh đạo không thuộc về một vai trò cụ thể nào. Tại những thời điểm khác nhau của dự án, một thành viên trong nhóm, một bên liên quan hoặc một chuyên gia đều có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo/dẫn dắt. Những dự án có hiệu suất cao thường có nhiều cá nhân cùng vận dụng các kỹ năng lãnh đạo. Lãnh đạo khác biệt với quyền hạn. Quyền hạn là vị trí kiểm soát được giao cho một cá nhân trong tổ chức, trong khi lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho người khác thông qua việc dẫn dắt bằng chính hành động và tấm gương của mình.

Bảng 3-5. Trở thành Nhà lãnh đạo có trách nhiệm

2.4.1. Tác động đến dự án

Với tư cách là người dẫn dắt, các nhà lãnh đạo dự án tạo ra ảnh hưởng thông qua hành vi của mình đến tất cả các chuyên gia tham gia vào dự án. Một nhà quản lý dự án tác động đến dự án và đội ngũ thông qua sự kết hợp của nhiều năng lực như lãnh đạo, giao tiếp hiệu quả, ra quyết định, trí tuệ cảm xúc, giải quyết vấn đề, gắn kết các bên liên quan và tư duy chiến lược. Phong cách lãnh đạo của họ ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc, sự tương tác trong đội nhóm và hiệu suất tổng thể của dự án. Trí tuệ cảm xúc cho phép nhà quản lý dự án điều tiết xung đột và căng thẳng trong quá trình làm việc, gắn kết chặt chẽ với các bên liên quan giúp đạt được sự ủng hộ và đồng thuận cần thiết cho dự án.
 
Những nhà lãnh đạo có tinh thần trách nhiệm không chỉ tập trung vào việc hoàn thành công việc của dự án mà còn hướng đến tạo ra giá trị vượt ra ngoài phạm vi dự án. Họ cam kết nuôi dưỡng và phát triển những nhà lãnh đạo khác xung quanh mình, đồng thời tạo tác động tích cực trong phạm vi ảnh hưởng của mình. Những hàm ý của nguyên tắc này có tác động sâu rộng và đa dạng đối với quản lý dự án cũng như tất cả các bên liên quan, dẫn đến các kết quả sau:

• Nâng cao hiệu suất của đội ngũ,
• Gia tăng sự tin tưởng và tinh thần làm việc,
• Cải thiện chất lượng ra quyết định,
• Tăng cường sự tin tưởng từ các bên liên quan, và
• Nâng cao khả năng thích ứng và vượt qua thách thức

2.4.2. Áp dụng thực tiễn

Để minh họa cho nguyên tắc Trở thành một nhà lãnh đạo có trách nhiệm, hãy xem xét một siêu dự án của chính phủ có sự tham gia của nhiều nhà thầu khác nhau. Trong dự án này, một cuộc xung đột đã phát sinh giữa các nhà thầu liên quan đến việc luân chuyển ca làm việc đã được sắp xếp trước đó. Cách tiếp cận thông thường sẽ tập trung vào việc thực thi các chính sách lao động đã thỏa thuận trong hợp đồng và yêu cầu mỗi nhà thầu phải chịu trách nhiệm giải quyết sự bất mãn trong nội bộ nhân viên của họ.

Ngược lại, khi áp dụng nguyên tắc này, dự án có thể tổ chức những cuộc thảo luận giữa các nhà thầu để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và xác định các điều chỉnh có thể chấp nhận được đối với việc luân chuyển ca làm việc. Cách tiếp cận mang tính hợp tác này không chỉ giải quyết được xung đột mà còn loại bỏ những rào cản có thể làm suy giảm chất lượng và năng suất, từ đó nuôi dưỡng một đội ngũ dự án gắn kết và có động lực làm việc cao hơn.

2.4.3. Các lĩnh vực hiệu suất có tính liên thông

Nguyên tắc Trở thành một nhà lãnh đạo có trách nhiệm hỗ trợ các lĩnh vực hiệu suất quản lý dự án và có thể nâng cao hiệu quả của nhà quản lý dự án khi được áp dụng đúng cách, chẳng hạn như trong các lĩnh vực sau:

Quản trị dự án (Governance)
Lãnh đạo có trách nhiệm giúp đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra một cách minh bạch và có đạo đức. Các nhà lãnh đạo chủ động chịu trách nhiệm về định hướng và kết quả của dự án, từ đó nuôi dưỡng niềm tin và đảm bảo rằng cấu trúc quản trị được duy trì.

Phạm vi (Scope)
Mỗi dự án đều phải đối mặt với những quyết định khó khăn xoay quanh việc nên bao gồm hay loại bỏ hạng mục phạm vi nào. Nhà quản lý có năng lực lãnh đạo mạnh mẽ cần đối mặt và giải quyết những bất đồng về phạm vi theo cách gắn kết các bên liên quan xoay quanh giá trị mà dự án mang lại.

Tiến độ (Schedule)
Một lịch trình đáng tin cậy là kết quả của các cuộc thảo luận mang tính hợp tác giữa đội ngũ dự án, ban lãnh đạo cấp cao và các bên liên quan khác. Lãnh đạo có trách nhiệm cần đảm bảo rằng những cuộc thảo luận này có sự tham gia của đúng đối tượng và đạt được sự thống nhất về các hoạt động và sản phẩm liên quan đến lịch trình.

Tài chính (Finance)
Mọi dự án đều liên quan đến các yếu tố tài chính. Lãnh đạo có trách nhiệm không né tránh cũng không xử lý một cách cẩu thả các vấn đề này. Thay vào đó, nguyên tắc này khuyến khích những người thực hành quản lý các áp lực phát sinh khi chi phí bị xem xét, khi sử dụng các khoản dự phòng hoặc khi xuất hiện những thách thức tài chính khác.

Các bên liên quan (Stakeholders)
Một nhà lãnh đạo hiệu quả có khả năng thu hút và tạo ảnh hưởng đến các bên liên quan và nhà tài trợ, từ đó đảm bảo và duy trì sự ủng hộ cần thiết cho dự án.

Nguồn lực (Resources)
Sự tự nhận thức giúp xây dựng các mối quan hệ và thúc đẩy các tương tác giữa người với người để đạt được kết quả tốt hơn. Nhà lãnh đạo chuyên nghiệp sẽ quản lý nguồn lực với tinh thần trách nhiệm và chính trực.

Rủi ro (Risk)
Nhà lãnh đạo hiệu quả có khả năng thích nghi và linh hoạt trước các cơ hội hoặc mối đe dọa mà đội ngũ dự án có thể gặp phải. Họ thể hiện sự chính trực và tinh thần trách nhiệm để đảm bảo rằng rủi ro được quản lý theo cách bảo vệ và gia tăng giá trị tổng thể của dự án.

2.5. Nguyên tắc Tích hợp tính bền vững vào tất cả các lĩnh vực dự án (Integrate Sustainability Within All Project Areas)

Nguyên tắc Tích hợp tính bền vững vào tất cả lĩnh vực dự án đề cập đến việc đáp ứng các nhu cầu hiện tại mà không làm tổn hại đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai (xem Bảng 3-6). Nguyên tắc này có thể bao gồm việc ứng dụng công nghệ một cách có trách nhiệm nhằm hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn, đồng thời xác định và giảm thiểu một cách có hệ thống các tác động tiêu cực mà dự án có thể gây ra đối với tổ chức, cộng đồng và môi trường.

Bảng 3-6. Nguyên tắc Tích hợp tính bền vững vào tất cả các lĩnh vực dự án

Nguyên tắc này bao gồm việc xem xét các chiến lược để giải quyết bất kỳ tác động ngoại ứng nào mà dự án có thể tạo ra. Các chiến lược này được phân loại theo mức độ tác động tăng dần, từ mức tối thiểu là bồi thường cho các bên liên quan về những kết quả tiêu cực đã tạo ra, đến việc giảm thiểu chúng, và cuối cùng là loại trừ hoàn toàn các tác động tiêu cực đó (xem Hình 3-7). Cách tiếp cận này bao gồm việc giải quyết các tác động đến môi trường, cân nhắc đến phúc lợi của con người trên phạm vi toàn cầu, cũng như triển khai các chiến lược phát triển bền vững.

Hình 3-7. Tháp bền vững

Tính bền vững đóng vai trò thiết yếu trong việc giải quyết các thách thức toàn cầu như biến đổi khí hậu, suy giảm đa dạng sinh học, ô nhiễm môi trường, bất bình đẳng xã hội và phúc lợi cộng đồng. Bằng cách tích hợp yếu tố bền vững vào quản lý dự án, các tổ chức có thể gắn kết với mô hình “triple bottom line”, cân bằng giữa công bằng xã hội, bảo vệ môi trường và thịnh vượng kinh tế. Sự kết hợp giữa tính bền vững và kết quả dự án không chỉ nâng cao trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) mà còn thúc đẩy những thực hành công nghệ một cách sáng tạo và có trách nhiệm, góp phần tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn.

Những lợi ích khác dành cho các tổ chức triển khai tính bền vững một cách rộng rãi bao gồm:

• Lợi ích ở cấp độ tổ chức: Ngoài ra còn có các lợi ích như cải thiện mối quan hệ với cổ đông và các bên liên quan, tối ưu hóa việc ứng phó với rủi ro và giảm thiểu tác động tiêu cực, tăng khả năng thích ứng và học hỏi của tổ chức, cũng như nâng cao chất lượng ra quyết định. Những cải thiện tổng thể này đến từ việc giải quyết các tình huống đạo đức, tăng cường quản trị doanh nghiệp, tuân thủ pháp luật và quy định, giảm chi phí kiện tụng, gia tăng giá trị thương hiệu và củng cố uy tín của tổ chức.
• Lợi ích trong vận hành: Bao gồm đổi mới các quy trình nội bộ, nâng cao năng suất nhờ giảm thiểu lãng phí trong vận hành, và thiết kế sản phẩm hoặc quy trình theo hướng bền vững.
• Lợi ích tài chính: Bao gồm nhiều khía cạnh như tiết kiệm chi phí trực tiếp nhờ giảm sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng, giảm chi phí vận hành, giảm lượng chất thải, giảm chi phí đầu tư vốn, tăng giá trị cổ phiếu và thu hút thêm nguồn vốn từ các nhà đầu tư hướng đến tài chính bền vững.
• Lợi ích liên quan đến khách hàng và các bên liên quan: Bao gồm gia tăng mức độ hài lòng và thúc đẩy đổi mới nhờ lắng nghe tích cực và duy trì giao tiếp cởi mở với khách hàng và các bên liên quan trong suốt vòng đời dự án. Bên cạnh đó, tổ chức còn có thể mở rộng thị phần nhờ nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm bền vững và sáng tạo trên toàn cầu, đồng thời nâng cao uy tín thương hiệu và mở ra các cơ hội thị trường mới

2.5.1. Tác động đến dự án

Những nguyên tắc về tính bền vững có thể được thể hiện rõ nét ở tất cả cấp độ của dự án từ chiến thuật, vận hành và chiến lược của dự án. Trên thực tế, nhiều quy trình và thực hành liên quan có thể đã được tích hợp vào các yếu tố môi trường doanh nghiệp (EEFs). Ví dụ, các chiến lược về phát triển bền vững hoặc quản lý thông tin của tổ chức có thể đặt ra những yêu cầu cụ thể đối với sản phẩm bàn giao và nhóm dự án. 

Ngoài ra, những nguyên tắc này có thể tác động đến dự án trong toàn bộ vòng đời từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Chẳng hạn, các chỉ số đo lường hiệu quả liên quan đến tính bền vững (KPIs) có thể được đưa vào các tài liệu chính thức như phạm vi dự án (project scope statement), điều lệ dự án (project charter), business case, hợp đồng hoặc các tài liệu phê duyệt hoạt động dự án khác. Việc tuân thủ các yêu cầu này có thể được theo dõi trong suốt các giai đoạn lập kế hoạch, thực hiện và kết thúc dự án. 

Khi tính bền vững ngày càng trở thành mục tiêu chiến lược của nhiều tổ chức và cộng đồng, các dự án đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa những thực hành và kết quả bền vững (xem Hình 3-8).

Để tích hợp tính bền vững vào quản lý dự án, cần chú trọng:

• Có góc nhìn xã hội đối với dự án và các kết quả mà dự án tạo ra;
• Duy trì sự tham gia rộng rãi của các bên liên quan, theo cách tiếp cận “quản lý vì các bên liên quan”;
• Dẫn dắt đội ngũ và các bên liên quan bằng phong cách lãnh đạo có trách nhiệm và đạo đức; và
• Tập trung toàn diện vào giá trị mà dự án tạo ra, từ góc nhìn của nhiều nhóm bên liên quan khác nhau, bao gồm cả việc tạo ra và phân phối giá trị.

Hình 3-8. Tính bền vững mở rộng định hướng quản lý dự án

Việc đưa các mục tiêu về phát triển bền vững vào dự án cũng tạo ra một số thách thức, chẳng hạn như:

• Tích hợp tính bền vững làm mở rộng phạm vi quản lý dự án, khi cần xem xét các khung thời gian dài hơn và nhiều nhóm bên liên quan hơn. Điều này có thể làm tăng chi phí hoặc độ phức tạp trong quản lý dự án. Các mục tiêu về tính bền vững nên được đưa vào các tài liệu chính thức của dự án, chẳng hạn như business case, và cần được nhà tài trợ dự án (project sponsor) xác nhận. Trong trường hợp những mục tiêu này chưa được đưa vào tài liệu, quản lý dự án vẫn nên chủ động khuyến khích thảo luận về tác động của chúng trong các cuộc họp và giữa các bên liên quan.
• Rủi ro liên quan đến tính bền vững có thể phát sinh khi các hoạt động dự án không cân bằng hoặc không tích hợp đầy đủ các yếu tố xã hội, kinh tế và môi trường, từ đó có thể làm suy giảm tính bền vững tổng thể của dự án. Ví dụ: ưu tiên chi phí hơn việc bảo vệ môi trường, không xem xét đầy đủ tác động đối với cộng đồng, hoặc đánh giá thấp các yêu cầu tuân thủ pháp lý liên quan đến phát triển bền vững. Những rủi ro này có thể dẫn đến kết quả dự án tiêu cực, sự không hài lòng của các bên liên quan và gây tổn hại lâu dài đến uy tín hoặc hiệu quả hoạt động của tổ chức.
• Việc giá mức độ thành công của dự án trở nên khó khăn do chưa có bộ tiêu chí chung toàn cầu về tính bền vững; mỗi dự án thường cần một cách tiếp cận riêng phù hợp với bối cảnh cụ thể. Để thúc đẩy tính bền vững và giảm thiểu lãng phí, nhóm dự án cần được trang bị các công cụ phù hợp, cung cấp thông tin cần thiết giúp họ quản lý đầy đủ các khía cạnh bền vững trong công việc của mình.

2.5.2. Áp dụng thực tiễn

Để minh họa cho nguyên tắc Tích hợp tính bền vững trong tất cả các lĩnh vực dự án, hãy xem xét một dự án xây dựng. Các dự án xây dựng thường yêu cầu vật liệu có nguồn gốc từ tài nguyên thiên nhiên, vốn có thể được cung cấp từ bên ngoài. Nếu những nguyên tắc bền vững bị bỏ qua, nhóm dự án có thể lựa chọn những vật liệu rẻ nhất, nhưng điều này có khả năng gây tác động tiêu cực đến môi trường và sức khỏe con người. 

Ngược lại, khi tuân thủ các nguyên tắc phát triển bền vững, nhóm dự án không chỉ tập trung vào giá trị của dự án và tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR), mà còn thể hiện cam kết đối với sự bền vững của môi trường và việc sử dụng có trách nhiệm vật liệu và tài nguyên thiên nhiên, đồng thời gắn kết với cộng đồng địa phương. Nỗ lực này có thể bao gồm việc lập kế hoạch cẩn thận cho các liệu cần thiết và lựa chọn các nguồn cung có tác động môi trường thấp nhất, hoặc tìm kiếm các vật liệu mô phỏng các quy trình tự nhiên và lấy cảm hứng từ thiên nhiên (ví dụ: xây dựng các tòa nhà đô thị bằng gỗ hoặc sử dụng bê tông tái chế thay cho đá tự nhiên).
 
Các dự án công nghệ cũng có thể thúc đẩy tính bền vững bằng cách tích hợp các thực hành thân thiện với môi trường vào quản lý dự án, nhấn mạnh trách nhiệm xã hội và tối đa hóa tác động tích cực đối với xã hội. Bằng cách áp dụng các công cụ phù hợp và công nghệ đổi mới, nhóm dự án có thể giảm tiêu thụ tài nguyên và lượng chất thải, tinh gọn quy trình và nâng cao hiệu quả vận hành. 

Ngoài ra, các dự án còn có thể hướng đến việc tạo ra tác động xã hội tích cực, chẳng hạn như cải thiện khả năng tiếp cận giáo dục và dịch vụ y tế thông qua công nghệ. Tính bền vững về môi trường đạt được thông qua việc lựa chọn vật liệu bền vững, giảm dấu chân carbon và triển khai các công nghệ thân thiện với môi trường. Cách tiếp cận toàn diện này góp phần thúc đẩy một tương lai bền vững hơn.

2.5.3. Các lĩnh vực hiệu suất có tính liên thông

Nguyên tắc Tích hợp Tính bền vững trong tất cả các lĩnh vực dự án có thể tác động đến lĩnh vực hiệu suất Tài chính (Finance) vì các thực hành bền vững có thể đòi hỏi thêm nguồn kinh phí, nhưng chúng cũng có thể làm giảm mức độ đe dọa về tài chính cho dự án (và cho tổ chức tài trợ). Nhóm dự án có thể xem xét đưa các "lợi ích xanh" vào các yêu cầu của dự án.
 
Nguyên tắc này cũng có thể tác động tích cực đến lĩnh vực hiệu suất Rủi ro (Risk) bằng cách cho phép nhóm dự án chủ động nhận diện và giảm thiểu các rủi ro dài hạn, chẳng hạn như các thách thức liên quan đến môi trường, quy định pháp lý hoặc xã hội. Đồng thời, các sáng kiến bền vững còn mở ra các cơ hội đổi mới bằng cách khuyến khích đội ngũ dự án phát triển các giải pháp tiết kiệm tài nguyên và các thực hành bền vững. 

Việc lồng ghép giá trị xã hội và môi trường vào quản lý dự án giúp củng cố các lĩnh vực hiệu suất Quản trị (Governance), Phạm vi (Scope) và Bên liên quan (Stakeholders) thông qua việc tăng cường tính trách nhiệm, đảm bảo phạm vi dự án phù hợp với mục tiêu của tổ chức và nhu cầu xã hội, đồng thời nâng cao niềm tin của các bên liên quan. 

Cách tiếp cận này không chỉ hỗ trợ nhóm dự án trong quá trình thực hiện, mà còn tạo ra giá trị bền vững lâu dài cho tổ chức, góp phần nâng cao uy tín và khả năng phục hồi của tổ chức ngay cả khi vòng đời của dự án hoặc sản phẩm đã kết thúc.
 
Việc tích hợp tính bền vững có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của dự án, bao gồm nhưng không giới hạn ở các yếu tố sau:

​​Quản trị dự án (Governance)
Cách tiếp cận chủ động và mang tính hợp tác của nhóm dự án với bộ phận quản trị giúp xây dựng một kênh giao tiếp tích cực và minh bạch với ban quản lý, qua đó bảo đảm sự thống nhất với mục tiêu và kết quả của dự án, đồng thời giảm thiểu sai lệch và ít nhầm lẫn nhất. Phương pháp này bao gồm việc tích hợp các mục tiêu bền vững vào các thực hành quản trị để đảm bảo lợi ích lâu dài về môi trường và xã hội.

Phạm vi (Scope)
Việc duy trì các kênh giao tiếp cởi mở giúp nhóm dự án chủ động điều chỉnh theo nhu cầu thay đổi của dự án, chẳng hạn như bổ sung hạng mục, điều chỉnh mức chất lượng hoặc loại bỏ một số yếu tố trong phạm vi hay yêu cầu của dự án. Các yếu tố bền vững nên được lồng ghép vào phạm vi để bảo đảm sản phẩm bàn giao của dự án đáp ứng hoặc vượt mong đợi các mục tiêu bền vững của tổ chức, cũng như các tiêu chuẩn môi trường và xã hội.

Tiến độ (Schedule)
Nhóm dự án có thể đề xuất các ý tưởng để đẩy nhanh, làm chậm hoặc tạm dừng việc thực hiện các hoạt động quan trọng của dự án nhằm tận dụng tối đa các cơ hội sẵn có. Các quyết định liên quan đến tiến độ cũng cần xem xét tác động đến môi trường, với mục tiêu giảm thiểu lượng phát thải carbon và mức tiêu thụ tài nguyên.

Tài chính (Finance)
Nhóm dự án có thể góp phần giảm thiểu hoặc loại bỏ các khoản chi dự kiến bằng cách bổ sung các bước, yêu cầu hoặc ràng buộc có thể làm tăng chi phí hoặc yêu cầu thêm nguồn lực. Việc hiện thực hóa lợi ích đạt được thông qua việc xác định và theo đuổi các mục tiêu dài hạn, bảo đảm dự án mang lại giá trị đã được xác định. Hoạch định tài chính cũng bao gồm các khoản đầu tư cho tính bền vững, nhằm tạo ra lợi ích dài hạn như tiết kiệm chi phí và bảo vệ môi trường.

Các bên liên quan (Stakeholders)
Nhóm dự án thiết lập, tác động hoặc thậm chí định hình mức độ và cách thức tương tác với các bên liên quan và toàn tổ chức. Các chiến lược gắn kết các bên liên quan có thể bao gồm việc nâng cao nhận thức về phát triển bền vững và thúc đẩy hợp tác, nhằm bảo đảm tất cả các bên đều thống nhất với các mục tiêu môi trường và xã hội của dự án.

Nguồn lực (Resources)
Nhóm dự án có thể hạn chế hoặc cho phép tiếp cận các nguồn lực vật lý theo yêu cầu của dự án; điều tương tự cũng áp dụng đối với con người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để đạt được kết quả mong muốn và thúc đẩy văn hóa học tập. Quản lý nguồn lực ưu tiên các vật liệu và thực hành bền vững, đảm bảo tác động môi trường ở mức tối thiểu.

Rủi ro (Risk)
Nhóm dự án xác định ngưỡng rủi ro của dự án và tham gia vào các hoạt động quản lý rủi ro tiếp theo. Quản lý rủi ro bao gồm việc nhận diện và giảm thiểu các mối đe dọa về môi trường, xã hội và quy định, giúp bảo đảm các mục tiêu bền vững được duy trì trong suốt vòng đời dự ánn.

2.6. Nguyên tắc Xây dựng văn hóa trao quyền (Build an Empowered Culture)

Để phát triển văn hóa trao quyền, môi trường dự án cần thúc đẩy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các bên liên quan và các thành viên trong đội ngũ dự án. Đồng thời, cần có sự rõ ràng hoàn toàn về vai trò cá nhân, trách nhiệm, các thỏa thuận làm việc của đội ngũ cũng như các quy trình hướng dẫn. Những yếu tố này giúp các cá nhân phối hợp làm việc hiệu quả, tạo ra hiệu ứng cộng hưởng từ sự tương tác, qua đó hỗ trợ các bên liên quan hợp tác hiệu quả và hiệu suất hơn, góp phần thúc đẩy thành công của dự án (xem Bảng 3-9).

Bảng 3-9. Xây dựng văn hóa trao quyền

2.6.1 Tác động đến dự án

Các bên liên quan của dự án chịu ảnh hưởng bởi văn hóa của các tổ chức tham gia vào dự án và bởi môi trường mà họ hoạt động. Trong phạm vi những ảnh hưởng này, các nhóm dự án thường thiết lập các chuẩn mực văn hóa riêng của mình. Họ có sự linh hoạt để tùy chỉnh các khung cấu trúc tổ chức và cách thức làm việc nhằm đạt được mục tiêu dự án một cách tối ưu trong môi trường văn hóa mới này.

Nguyên tắc Xây dựng văn hóa trao quyền hỗ trợ việc thực thi dự án thành công thông qua các khía cạnh sau:

• Sự đa dạng (Diversity): Một đội ngũ dự án đa dạng có thể làm phong phú môi trường làm việc và tạo ra một không gian hòa nhập hơn bằng cách kết hợp những góc nhìn khác nhau. Trong nền kinh tế toàn cầu, đội ngũ dự án có thể bao gồm nhân viên nội bộ tổ chức, những người đóng góp theo hợp đồng, tình nguyện viên hoặc các bên thứ ba bên ngoài. Một số thành viên cũng có thể tham gia trong thời gian ngắn để thực hiện một sản phẩm bàn giao cụ thể. Việc tích hợp các thành viên này vào một đội ngũ dự án có thể tạo ra thách thức. Tuy nhiên, việc nuôi dưỡng một môi trường tôn trọng sự đa dạng và tìm cách khai thác nó một cách tích cực sẽ thúc đẩy một bầu không khí nơi các xung đột có thể được quản lý hiệu quả.
• Xác định quy trình (Process definition): Đội ngũ dự án cần xác định các quy trình giúp hoàn thành công việc và phân công nhiệm vụ. Đồng thời, nhóm cũng nên tương tác với các bên liên quan khác để hiểu, xem xét, trao đổi và phản hồi đối với các lợi ích, nhu cầu và quan điểm của họ.
• Kỹ năng tương tác cá nhân (Interpersonal skills): Các thành viên nhóm dự án và các bên liên quan nên phát triển những kỹ năng tương tác như tinh thần chủ động, chính trực, trung thực, hợp tác, tôn trọng, thấu cảm và tự tin. Những năng lực và góc nhìn này giúp nhóm thích nghi tốt hơn với công việc và với nhau. Khi kết hợp với sự tham gia tích cực của các bên liên quan từ lúc khởi đầu đến khi kết thúc dự án, những năng lực này sẽ mở đường cho sự thành công.
• Hiểu biết về cấu trúc tổ chức (Knowledge of organizational structures): Việc nhận thức được cơ cấu và mối quan hệ giữa các thành phần của nhiệm vụ dự án và các quy trình tổ chức là điều quan trọng để đội ngũ cân nhắc khi xây dựng một văn hóa trao quyền. Các nhóm dự án có thể điều chỉnh và sử dụng các khung làm việc giúp đồng bộ hóa các đóng góp cá nhân vào các nhiệm vụ của dự án.
• Thỏa thuận nhóm (Team agreements): Thỏa thuận nhóm là tập hợp các nguyên tắc hành vi và chuẩn mực làm việc do chính nhóm dự án xây dựng và duy trì thông qua cam kết của từng cá nhân và của cả nhóm. Những thỏa thuận này nên được thiết lập khi bắt đầu một dự án để xác định các chuẩn mực và thực hành thiết yếu nhằm duy trì sự hợp tác hiệu quả trong suốt quá trình thực hiện dự án

2.6.2 Áp dụng trong thực tiễn

Để minh họa cho nguyên tắc Xây dựng văn hóa trao quyền, hãy xem xét một đội ngũ dự án đang đối mặt với những thách thức trong việc tương tác với bên liên quan do những phức tạp về phạm vi địa lý và sự đa dạng của những người tham gia dự án. Việc xây dựng một văn hóa trao quyền cho phép các bên liên quan được nhìn nhận và hòa nhập ngay từ khi dự án bắt đầu. Sự tham gia này cung cấp cho họ những định hướng rõ ràng để đóng góp giá trị và chủ động tham gia vào quá trình thực hiện, qua đó góp phần vào thành công chung của dự án.

Các nhóm làm việc từ xa và nhóm ảo (remote/virtual teams) thường đối mặt với những thách thức lớn hơn do phong cách làm việc khác nhau, múi giờ và thiếu các tương tác trực tiếp, điều này có thể cản trở sự cộng tác và xây dựng mối quan hệ. 

Văn hóa trao quyền sẽ tạo điều kiện để tất cả thành viên nhóm và các bên liên quan có cơ hội cùng xây dựng và hợp tác theo cách hiệu quả và mang tính xây dựng, từ đó chủ động giải quyết khác biệt và quản lý xung đột một cách tích cực.

2.6.3. Các lĩnh vực hiệu suất có tính liên thông

Đội ngũ và các bên liên quan có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của một dự án, bao gồm nhưng không giới hạn ở những lĩnh vực sau:

Quản trị (Governance) 
Cách tiếp cận chủ động và hợp tác của đội ngũ dự án với bộ phận quản trị giúp thiết lập kênh giao tiếp tích cực, minh bạch với ban quản lý, qua đó đảm bảo sự nhất quán với những mục tiêu dự án và đạt được các kết quả với ít sai lệch và ít nhầm lẫn nhất.

Phạm vi (Scope) 
Giao tiếp cởi mở giúp nhóm chủ động điều chỉnh theo nhu cầu đang thay đổi của dự án, chẳng hạn như bổ sung hạng mục, điều chỉnh mức chất lượng hoặc loại bỏ một số yếu tố trong phạm vi hay yêu cầu chất lượng của dự án.

Tiến độ (Schedule) 
Các nhóm được trao quyền có thể đề xuất những ý tưởng để đẩy nhanh, làm chậm hoặc tạm dừng việc thực hiện các hoạt động quan trọng nhằm tận dụng tốt nhất các cơ hội sẵn có.

Tài chính (Finance) 
Các nhóm được trao quyền giúp giảm thiểu hoặc loại bỏ các khoản chi tiêu không nằm trong kế hoạch bằng cách thực hiện các bước, yêu cầu hoặc ràng buộc nhằm tăng cường sự tập trung vào việc tạo ra giá trị. Việc hiện thực hóa lợi ích được thúc đẩy thông qua việc xác định và hướng đến các mục tiêu dài hạn, giúp dự án mang lại giá trị đã được xác định.

Các bên liên quan (Stakeholders) 
Nhóm dự án có thể thiết lập, tác động hoặc thậm chí xác định mức độ và hình thức tham gia của các bên liên quan phù hợp, cả bên trong và bên ngoài tổ chức thực hiện.

Nguồn lực (Resources) 
Nhóm có thể quyết định việc hạn chế hoặc cho phép tiếp cận các nguồn lực vật chất phù hợp với yêu cầu dự án; tương tự đối với nhân sự có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để đạt được kết quả mong muốn và thúc đẩy văn hóa học tập.

Rủi ro (Risk) 
Nhóm dự án xác định ngưỡng rủi ro của dự án và tham gia vào các hoạt động quản lý rủi ro tiếp theo.

Tổng kết

Các nguyên tắc quản lý dự án định hướng cách tiếp cận hiện đại trong việc triển khai và quản trị dự án. Chúng nhấn mạnh việc nhìn nhận dự án một cách toàn diện, tập trung vào việc tạo ra giá trị và tích hợp chất lượng ngay trong quy trình cũng như các sản phẩm bàn giao. Đồng thời, nhà quản lý dự án cần thể hiện vai trò lãnh đạo có trách nhiệm, minh bạch và hướng đến lợi ích chung của tổ chức và các bên liên quan. Bên cạnh đó, việc lồng ghép yếu tố bền vững và xây dựng văn hóa trao quyền giúp thúc đẩy sự hợp tác chủ động, tận dụng đa dạng kỹ năng và kinh nghiệm để đạt được mục tiêu dự án hiệu quả.

Nguồn: PMBOK Guide 8th edition, 2025

Xem thêm:

Hướng dẫn triển khai mô hình Agile trong tổ chức - Xây dựng môi trường linh hoạt

KPI là gì? Cách xây dựng và theo dõi KPI trong công việc & dự án

Các phương pháp triển khai dự án & tiêu chí lựa chọn phù hợp theo PMBOK8