Mỗi dự án đều tồn tại và vận hành trong một bối cảnh tổ chức nhất định. Văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy trình nội bộ và các chính sách quản trị đều có thể tác động đến cả định hướng lẫn kết quả của dự án. Chính những yếu tố này đôi khi tạo ra không ít thách thức cho người lãnh đạo dự án trong quá trình điều hành và thích ứng.

Trong môi trường hiện đại, tính linh hoạt của dự án chỉ có thể phát huy hiệu quả và duy trì bền vững khi tổ chức cũng sẵn sàng điều chỉnh để hỗ trợ cách thức làm việc đó. Nói cách khác, Agile không đơn thuần là sự thay đổi trong phương pháp quản lý dự án, mà còn đòi hỏi tổ chức phải thích nghi về tư duy, cơ chế vận hành và cách phối hợp nội bộ.

Trên thực tế, các nhà lãnh đạo dự án không phải lúc nào cũng có quyền thay đổi cách tổ chức vận hành theo ý muốn. Tuy nhiên, họ vẫn cần biết cách thích nghi và điều hướng hiệu quả trong môi trường đó nhằm đảm bảo dự án hoàn thành thành công.

Bài viết dưới đây sẽ phân tích cách mà tổ chức - và trong một số trường hợp, chính bối cảnh của dự án - ảnh hưởng đến việc triển khai dự án. Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể xem xét những lựa chọn thay đổi phù hợp nhằm nâng cao khả năng thành công của dự án trong môi trường ngày càng linh hoạt và nhiều biến động.

1. Quản lý thay đổi trong tổ chức

Quản lý thay đổi trong tổ chức bao gồm các kỹ năng và kỹ thuật nhằm thúc đẩy những thay đổi cần thiết để hỗ trợ khả năng vận hành linh hoạt trong dự án.

Việc áp dụng các phương pháp Agile không đơn thuần là thay đổi quy trình làm việc, mà còn đòi hỏi sự thay đổi trong cách con người phối hợp, giao tiếp và hoàn thành công việc hằng ngày. Quản lý thay đổi trong tổ chức tập trung vào việc hỗ trợ cá nhân và đội ngũ chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mong muốn một cách hiệu quả và bền vững.

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng cần thời gian và sự kiên nhẫn. Mục tiêu của quản lý thay đổi là giúp quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ, hiệu quả và có thể duy trì lâu dài.

1.1. Những yếu tố thúc đẩy nhu cầu quản lý thay đổi

Mọi dự án đều gắn liền với sự thay đổi. Tuy nhiên, trong môi trường Agile, có hai yếu tố quan trọng khiến việc áp dụng các thực hành quản lý thay đổi trở nên cần thiết hơn:

• Những thay đổi liên quan đến việc tăng tốc độ bàn giao: Các phương pháp Agile nhấn mạnh việc bàn giao sản phẩm hoặc kết quả dự án sớm và thường xuyên. Tuy nhiên, tổ chức tiếp nhận chưa chắc đã sẵn sàng để hấp thụ và đưa các kết quả đó vào vận hành với tốc độ nhanh hơn. Việc tăng tốc bàn giao sẽ kiểm chứng khả năng tiếp nhận, phối hợp và thích ứng của toàn tổ chức trước những thay đổi liên tục. Trong thực tế, việc xác định đúng yêu cầu và bàn giao thành công các tính năng của dự án thôi là chưa đủ. Nếu tổ chức hoặc người dùng chưa sẵn sàng đón nhận kết quả đầu ra của dự án, lợi ích kinh doanh và tỷ suất hoàn vốn (ROI) kỳ vọng sẽ bị chậm lại. Chính vì vậy, trong môi trường Agile, mức độ chấp nhận, sự đồng thuận và phù hợp giữa đầu ra dự án với nhu cầu thực tế của tổ chức trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
• Những thay đổi liên quan đến việc áp dụng phương pháp Agile: Các tổ chức mới bắt đầu chuyển sang Agile thường phải đối mặt với mức độ thay đổi rất lớn. Việc tăng cường sự cộng tác có thể làm phát sinh nhiều hoạt động phối hợp và chuyển giao công việc hơn giữa các nhóm, phòng ban hoặc nhà cung cấp. Bên cạnh đó, việc chia nhỏ công việc thành các vòng lặp phát triển ngắn (iterations) và xây dựng các nguyên mẫu (prototype) cũng kéo theo nhu cầu chỉnh sửa, làm lại hoặc tinh chỉnh liên tục - điều vốn dễ bị nhìn nhận tiêu cực trong các môi trường quản lý truyền thống. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần cân nhắc áp dụng các kỹ thuật quản lý thay đổi phù hợp để để xử lý những rào cản phát sinh trong quá trình chuyển đổi sang cách làm việc Agile.

1.2. Mức độ sẵn sàng cho sự thay đổi

Những tổ chức bắt đầu áp dụng Agile cần đánh giá xem mức độ tương thích giữa phương pháp này với mô hình vận hành hiện tại của mình. Trên thực tế, một số tổ chức sẽ có những đặc điểm giúp họ dễ dàng tiếp cận các nguyên tắc Agile hơn - chẳng hạn như khả năng cộng tác liên phòng ban, tinh thần học hỏi liên tục và sự cởi mở trong việc cải tiến các quy trình nội bộ.

Một số dấu hiệu cho thấy tổ chức có mức độ sẵn sàng cao đối với sự thay đổi bao gồm:

• Ban lãnh đạo cấp cao sẵn sàng chấp nhận và thúc đẩy thay đổi;
• Tổ chức sẵn sàng thay đổi cách nhìn nhận, đánh giá và phát triển nhân sự;
• Mức độ tập trung hoặc phân quyền trong quản lý dự án, chương trình và danh mục đầu tư (Project - Program - Portfolio);
• Mức độ ưu tiên giữa ngân sách và KPI ngắn hạn so với các mục tiêu dài hạn;
• Mức độ trưởng thành trong quản lý nhân tài và năng lực đội ngũ.

Ngược lại, một số đặc điểm mang tính “thể chế” trong tổ chức có thể trở thành rào cản cho hành trình xây dựng sự linh hoạt theo Agile. Ví dụ:

• Công việc bị chia cắt theo từng phòng ban riêng biệt (departmental silos), tạo ra nhiều phụ thuộc và làm chậm tốc độ bàn giao, thay vì xây dựng các nhóm liên chức năng (cross-functional teams) với sự hỗ trợ từ các trung tâm năng lực chuyên môn (Centers of Competency);
• Chiến lược mua sắm hoặc thuê ngoài tập trung vào vào tối ưu chi phí trong ngắn hạn, thay vì đầu tư vào năng lực dài hạn;
• Lãnh đạo được ghi nhận thành tích dựa trên hiệu quả cục bộ của bộ phận mình, thay vì tối ưu toàn bộ dòng chảy bàn giao giá trị của dự án hay hiệu quả tổng thể của tổ chức;
• Nhân sự bị giới hạn trong vai trò chuyên môn sâu, thiếu công cụ hoặc động lực để mở rộng kỹ năng, thay vì phát triển thành những chuyên gia kiểu T-shaped - vừa có chuyên môn sâu, vừa có khả năng cộng tác đa lĩnh vực;
• Danh mục dự án phân tán khiến nhân sự phải tham gia quá nhiều dự án cùng lúc, thay vì tập trung nguồn lực cho từng dự án tại một thời điểm để tối ưu hiệu suất và khả năng phối hợp.

Mức độ sẵn sàng xem xét và điều chỉnh các thực hành trên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ và hiệu quả của quá trình áp dụng Agile trong tổ chức.

Tuy nhiên, để vượt qua các rào cản mang tính tổ chức và thúc đẩy khả năng thích nghi với Agile, các nhà lãnh đạo dự án có thể áp dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau, chẳng hạn như:

• Có sự bảo trợ rõ ràng, chủ động và dễ nhận thấy từ lãnh đạo cấp cao;
• Áp dụng các thực hành quản lý thay đổi, bao gồm truyền thông và coaching;
• Triển khai Agile theo lộ trình từng dự án thay vì thay đổi đồng loạt;
• Từng bước giới thiệu các thực hành Agile, phù hợp với mức độ sẵn sàng của đội ngũ;
• Làm gương cho người khác bằng cách chủ động áp dụng các kỹ thuật và thực hành Agile trong phạm vi có thể.

2. Văn hoá tổ chức

Văn hóa tổ chức chính là “DNA” của doanh nghiệp - bản sắc cốt lõi định hình cách một tổ chức vận hành, ra quyết định và phản ứng trước thay đổi. Văn hóa này luôn có ảnh hưởng trực tiếp đến việc áp dụng các phương pháp Agile.

Văn hóa doanh nghiệp trải dài từ những tổ chức vận hành dựa trên kế hoạch chặt chẽ, có khả năng dự báo cao, cho đến những tổ chức áp dụng mô hình Lean Startup, nơi gần như mọi hoạt động đều được xem như một thử nghiệm để học hỏi và điều chỉnh.

Mặc dù Agile thường phù hợp hơn với văn hóa Lean Startup, các tổ chức có thiên hướng quản lý dựa trên kế hoạch và dự báo vẫn có thể từng bước tiến tới sự linh hoạt bằng cách khuyến khích đo lường dựa trên dữ liệu thực nghiệm, triển khai các thử nghiệm nhỏ và xây dựng văn hóa học hỏi liên tục.

2.1. Xây dựng một môi trường làm việc an toàn

Văn hóa tổ chức vốn không dễ thay đổi. Tuy nhiên, đối với một tổ chức muốn thử nghiệm các phương pháp hoặc kỹ thuật mới, thì chuẩn mực văn hóa quan trọng hàng đầu chính là xây dựng một môi trường làm việc an toàn.

Chỉ trong một môi trường an toàn, cởi mở và minh bạch, đội ngũ và các nhà lãnh đạo mới có thể cởi mở trong cách nhìn nhận cả thành công lẫn hạn chế của mình. Điều đó giúp dự án liên tục cải thiện, đồng thời cho phép tổ chức rút kinh nghiệm từ những thất bại để tránh lặp lại các sai lầm trong tương lai.

Peter Drucker từng nói: “Culture eats strategy for breakfast” (Tạm dịch: Văn hóa có thể đánh bại chiến lược). Câu nói này nhấn mạnh rằng sự cam kết, tinh thần và mức độ đồng lòng của đội ngũ mới là yếu tố quyết định sự thành công của mọi chiến lược thay đổi.

Dù chiến lược hay kế hoạch được xây dựng tốt đến đâu, kết quả cuối cùng vẫn phụ thuộc vào chính những người thực thi nó. Nếu đội ngũ thiếu niềm tin, thiếu động lực hoặc thờ ơ với sự thay đổi, khả năng triển khai thành công sẽ rất thấp.

2.2. Đánh giá văn hoá tổ chức

Trong thực tế, mọi dự án đều phải liên tục dung hòa giữa nhiều mục tiêu và kỳ vọng khác nhau. Đội ngũ dự án cần tìm cách tăng tốc độ triển khai nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, duy trì sự linh hoạt mà không làm ảnh hưởng đến các mốc thời gian cam kết. Trên hết, dự án vẫn phải đáp ứng đúng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng.

Nhiều nhà lãnh đạo dự án có thể cảm thấy nhiệm vụ của mình là phải đáp ứng mọi mong đợi từ tất cả các bên liên quan. Tuy nhiên, khi buộc phải đưa ra lựa chọn giữa các ưu tiên cạnh tranh nhau, quyết định đó thường chịu ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và đặc thù môi trường kinh doanh nơi dự án đang vận hành. 

Ví dụ, một dự án trong lĩnh vực viễn thông di động thường ưu tiên tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường hơn. Trong khi đó, một chương trình thuộc khu vực nhà nước hoặc cơ quan chính phủ có xu hướng ưu tiên tính ổn định, khả năng tiêu chuẩn hóa và khả năng áp dụng rộng rãi.

Hiểu được những ưu tiên mang tính văn hóa này sẽ giúp nhà lãnh đạo dự án lựa chọn cách tiếp cận phù hợp hơn, thay vì cố gắng tối ưu mọi mục tiêu cùng một lúc. Hình 6-2 minh họa một ví dụ về việc đánh giá văn hóa tổ chức. Trong ví dụ này, nhà lãnh đạo dự án sẽ trao đổi với các bên liên quan, thành viên nhóm và lãnh đạo cấp cao nhằm xác định các ưu tiên cốt lõi của tổ chức, sau đó thể hiện chúng trên một thang đo giữa hai thái cực đối lập.

Sau đó, các ưu tiên này được xác định vị trí trên một thang đo liên tục giữa hai thái cực đối lập. Kết quả đánh giá sẽ giúp đội ngũ lựa chọn những kỹ thuật và thực hành Agile phù hợp nhất với bối cảnh và ưu tiên thực tế của tổ chức.
Mục tiêu của việc đánh giá này không phải là thay đổi văn hóa tổ chức ngay lập tức, mà là hiểu rõ bối cảnh hiện tại để lựa chọn cách tiếp cận Agile phù hợp nhất với môi trường vận hành của tổ chức.

Hình 6-2. Ví dụ về việc đánh giá văn hóa tổ chức

Trên thực tế, có nhiều mô hình và phương pháp khác nhau để đánh giá các yếu tố này. Tuy nhiên, điều quan trọng không nằm ở việc sử dụng mô hình nào, mà ở nỗ lực của nhà lãnh đạo dự án trong việc hiểu rõ những yếu tố đang tác động và định hình môi trường làm việc của tổ chức.

Khi hiểu được văn hóa tổ chức cũng như các yêu cầu đặc thù của ngành, nhà lãnh đạo dự án sẽ dễ dàng lựa chọn cách trao đổi phù hợp, đưa ra những lựa chọn hợp lý và áp dụng các kỹ thuật Agile hiệu quả nhất cho dự án.

3. Thu mua và hợp đồng

Agile Manifesto đề cao nguyên tắc “cộng tác với khách hàng quan trọng hơn là đàm phán hợp đồng”. Trên thực tế, nhiều dự án thất bại không xuất phát từ yếu tố kỹ thuật, mà đến từ sự đổ vỡ trong mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp.

Rủi ro của dự án thường gia tăng khi các bên tham gia hợp đồng nhìn nhận mối quan hệ theo tư duy “thắng - thua”, nơi mỗi bên chỉ tập trung bảo vệ lợi ích riêng của mình. Ngược lại, cách tiếp cận mang tính cộng tác sẽ hướng đến mô hình chia sẻ cả rủi ro lẫn lợi ích, để tất cả các bên cùng hướng tới mục tiêu chung và cùng thành công.

Để thúc đẩy và hiện thực hóa tinh thần hợp tác này trong thực tế, tổ chức có thể áp dụng nhiều kỹ thuật hợp đồng khác nhau, chẳng hạn như:

• Cấu trúc hợp đồng đa tầng: Thay vì quy định toàn bộ mối quan hệ hợp đồng trong một tài liệu duy nhất, các bên tham gia dự án có thể tăng tính linh hoạt bằng cách phân tách từng nhóm nội dung vào các tài liệu riêng biệt. Những điều khoản mang tính ổn định cao như bảo hành hoặc cơ chế giải quyết tranh chấp có thể được quy định trong thỏa thuận khung. Trong khi đó, các nội dung có khả năng thay đổi như đơn giá dịch vụ hay mô tả sản phẩm có thể được quản lý thông qua các phụ lục dịch vụ và được tham chiếu từ hợp đồng chính. Đối với những yếu tố biến động thường xuyên hơn như phạm vi công việc, tiến độ hoặc ngân sách, các bên có thể sử dụng bản tuyên bố công việc (SOW) với cấu trúc tinh gọn và linh hoạt hơn. Việc tách riêng các nội dung dễ thay đổi vào các tài liệu độc lập sẽ giúp quá trình cập nhật, điều chỉnh hợp đồng trở nên đơn giản hơn, từ đó nâng cao tính linh hoạt cho dự án.
• Nhấn mạnh vào giá trị được bàn giao: Nhiều mối quan hệ với nhà cung cấp hiện nay vẫn được quản lý thông qua các cột mốc nghiệm thu cố định, vốn chủ yếu tập trung vào việc hoàn thành các sản phẩm trung gian thay vì tạo ra giá trị kinh doanh thực tế theo từng giai đoạn. Cách tiếp cận này đôi khi làm hạn chế khả năng tận dụng phản hồi từ khách hàng và người dùng để liên tục cải tiến sản phẩm. Một hướng tiếp cận phù hợp hơn với Agile là thiết kế các mốc thanh toán và tiêu chí nghiệm thu dựa trên giá trị được tạo ra và bàn giao, thay vì chỉ dựa trên việc hoàn thành tài liệu hoặc đầu việc. Điều này giúp dự án thích nghi tốt hơn với thay đổi và tăng tính linh hoạt trong quá trình triển khai.
• Chia phạm vi dự án thành các phần bàn giao theo giá cố định: Thay vì cố định toàn bộ phạm vi và ngân sách của dự án trong một hợp đồng duy nhất, chúng ta có thể chia nhỏ phạm vi công việc thành các hạng mục bàn giao quy mô nhỏ với mức chi phí cố định, chẳng hạn như các câu chuyện người dùng hoặc các nhóm tính năng nhỏ. Cách tiếp cận này giúp khách hàng kiểm soát tốt hơn việc phân bổ ngân sách và ưu tiên đầu tư theo giá trị thực tế. Đồng thời, nhà cung cấp cũng giảm thiểu rủi ro tài chính do không phải cam kết quá lớn cho một tính năng hoặc hạng mục bàn giao duy nhất ngay từ đầu.
• Hợp đồng T&M có giới hạn ngân sách: Mô hình Time & Materials (T&M) truyền thống thường khiến khách hàng đối mặt với rủi ro về chi phí vượt kiểm soát. Một giải pháp thay thế là áp dụng mô hình T&M có giới hạn ngân sách tối đa. Điều này cho phép khách hàng bổ sung các ý tưởng hoặc cải tiến mới vào dự án, kể cả khi chúng chưa nằm trong kế hoạch ban đầu. Tuy nhiên, khi muốn bổ sung yêu cầu mới, khách hàng cũng cần quản lý công việc trong phạm vi nguồn lực và ngân sách hiện có, đồng nghĩa với việc có thể phải thay thế hoặc điều chỉnh một số hạng mục ưu tiên ban đầu. Dự án cũng cần được theo dõi chặt chẽ khi nguồn lực tiến gần đến giới hạn cho phép. Trong một số trường hợp, các bên có thể chủ động dự trù thêm một phần dự phòng trong ngân sách tối đa để tăng mức độ linh hoạt.
• Hợp đồng T&M theo cơ chế thưởng - phạt linh hoạt: Một cách tiếp cận khác là áp dụng mô hình chia sẻ rủi ro tài chính giữa khách hàng và nhà cung cấp. Trong Agile, chất lượng là một phần không thể tách rời của định nghĩa hoàn thành công việc. Vì vậy, nhà cung cấp có thể được hưởng mức thanh toán theo giờ cao hơn nếu bàn giao đúng chất lượng và sớm hơn thời hạn cam kết. Ngược lại, nếu việc bàn giao bị chậm trễ, mức thanh toán có thể được điều chỉnh giảm tương ứng. Cách tiếp cận này giúp cân bằng lợi ích giữa các bên, thay vì dồn toàn bộ rủi ro về một phía.
• Quyền chấm dứt hợp đồng sớm: Trong môi trường Agile, nếu nhà cung cấp đã bàn giao đủ giá trị cho khách hàng dù mới hoàn thành một phần phạm vi công việc, khách hàng không nhất thiết phải tiếp tục chi trả cho toàn bộ phần còn lại của hợp đồng nếu nhu cầu kinh doanh không còn nữa. Thay vào đó, hợp đồng có thể cho phép khách hàng kết thúc dự án sớm thông qua một khoản phí chấm dứt hợp đồng đã được thỏa thuận trước. Cách tiếp cận này giúp khách hàng giảm rủi ro ngân sách cho những công việc không còn cần thiết và nhà cung cấp vẫn có doanh thu hợp lý cho phần nguồn lực đã được chuẩn bị hoặc cam kết trước đó.
• Quyền điều chỉnh phạm vi linh hoạt: Đối với các hợp đồng có ngân sách cố định, nhà cung cấp có thể cho phép khách hàng điều chỉnh phạm vi dự án tại những thời điểm đã được xác định trước trong quá trình triển khai. Khách hàng có thể thay đổi, bổ sung hoặc ưu tiên lại các tính năng để phù hợp với năng lực thực hiện và ngân sách hiện có. Nhờ vậy, khách hàng có thêm cơ hội tận dụng các ý tưởng đổi mới phát sinh trong quá trình triển khai, đồng thời giúp nhà cung cấp hạn chế rủi ro do cam kết quá mức so với năng lực thực tế.
• Bổ sung nguồn lực theo mô hình đội ngũ: Đây được xem là một trong những cách tiếp cận hợp đồng mang tính cộng tác cao nhất. Thay vì ký hợp đồng cho một phạm vi công việc cụ thể, nhà cung cấp đưa nguồn lực của mình tham gia trực tiếp vào tổ chức của khách hàng như một phần của đội ngũ thực hiện. Theo cách này, khách hàng không mua một phạm vi công việc cố định, mà đầu tư trực tiếp vào năng lực của đội ngũ thực hiện. Điều này giúp tổ chức duy trì sự chủ động trong việc xác định đâu là công việc cần ưu tiên tại từng thời điểm, đồng thời tăng khả năng thích ứng trước các thay đổi của dự án.
• Ưu tiên nhà cung cấp có năng lực cung cấp giải pháp trọn gói: Để phân tán rủi ro, nhiều tổ chức lựa chọn chiến lược hợp tác với nhiều nhà cung cấp khác nhau. Tuy nhiên, nếu mỗi nhà cung cấp chỉ đảm nhận một phần nhỏ công việc, dự án rất dễ hình thành mạng lưới phụ thuộc phức tạp trước khi tạo ra được một sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự có giá trị. Thay vì vậy, tổ chức nên ưu tiên các đối tác có khả năng bàn giao trọn vẹn một phần giá trị hoàn chỉnh, chẳng hạn như một nhóm tính năng độc lập có thể sử dụng được ngay. Cách tiếp cận này giúp giảm sự phụ thuộc giữa các bên, đồng thời tăng tốc độ bàn giao và khả năng tạo giá trị liên tục cho khách hàng.

Việc xây dựng các hợp đồng Agile là hoàn toàn khả thi. Agile được hình thành dựa trên nền tảng của sự hợp tác và tin cậy giữa các bên tham gia dự án. Nhà cung cấp góp phần thúc đẩy mối quan hệ này thông qua việc bàn giao giá trị sớm và liên tục, trong khi khách hàng hỗ trợ dự án bằng cách cung cấp phản hồi kịp thời để sản phẩm có thể được điều chỉnh và cải tiến phù hợp hơn với nhu cầu thực tế.

4. Thực hành quản trị trong doanh nghiệp

Một dấu hiệu quan trọng của tính linh hoạt ở cấp độ tổ chức là khả năng và sự sẵn sàng xây dựng những năng lực mới khi cần thiết. 

Những thay đổi này không nhất thiết phải mang tính “đột phá” hay làm xáo trộn toàn bộ doanh nghiệp. Trong các tổ chức thực sự hướng đến Agile và giá trị mà Agile mang lại, việc thích nghi và hình thành năng lực mới thường diễn ra tự nhiên hơn, ít gây gián đoạn hơn. Trong toàn bộ quá trình đó, tính minh bạch và sự cộng tác cởi mở đóng vai trò đặc biệt quan trọng.

Khi các nhóm đa chức năng bắt đầu bàn giao giá trị một cách liên tục, tổ chức cũng sẽ dần nhận ra những điểm chưa phù hợp trong các cơ chế hỗ trợ hiện tại. Những vướng mắc này thường không xuất phát từ bản thân nhóm Agile, mà đến từ cách các bộ phận hỗ trợ vẫn đang vận hành theo mô hình truyền thống. Chẳng hạn, việc bàn giao sản phẩm thường xuyên có thể khiến bộ phận tài chính cần xem xét lại cách ghi nhận chi phí hoặc vốn hóa sản phẩm. Nếu dự án có sự tham gia của các đối tác bên ngoài, bộ phận thu mua cũng có thể phải điều chỉnh các điều khoản hợp đồng để giúp nhà cung cấp phối hợp linh hoạt hơn và đồng bộ với nhịp làm việc của nhóm Agile.

Khi cách làm việc mang tính cộng tác và tự tổ chức ngày càng được mở rộng, nhiều chính sách quản lý nội bộ cũng sẽ bắt đầu bộc lộ những hạn chế. Các cơ chế khen thưởng dựa trên thành tích cá nhân có thể không còn phù hợp trong môi trường đề cao hiệu quả tập thể, trong khi các nhà quản lý cũng có thể gặp khó khăn khi đánh giá hiệu suất của những nhóm vận hành theo mô hình tự tổ chức. Tuy nhiên, đây cũng chính là cơ hội để tổ chức xem xét lại mức độ phù hợp của các quy trình, chính sách và phương thức quản trị hiện tại đối với môi trường Agile, từ đó từng bước điều chỉnh để hỗ trợ sự linh hoạt và khả năng thích ứng tốt hơn.

Tuy nhiên, mỗi tình huống như vậy đều là cơ hội để tổ chức nhìn lại một câu hỏi quan trọng: “Liệu các chính sách và thực hành hiện tại có thực sự hỗ trợ cách làm việc Agile hay không?”. Khi mức độ linh hoạt của tổ chức ngày càng được mở rộng, nhu cầu thay đổi sẽ không chỉ giới hạn trong phạm vi các nhóm dự án mà còn lan sang nhiều bộ phận và đơn vị kinh doanh khác. Những thay đổi đã mang lại kết quả tích cực cho một số khu vực trong tổ chức nên được mở rộng và áp dụng rộng rãi hơn, để doanh nghiệp có thể khai thác được hiệu quả ở cấp độ toàn tổ chức - chứ không chỉ ở một vài nhóm hoặc dự án riêng lẻ.

5. Điều phối đa nhóm và quản lý sự phụ thuộc

Nhiều dự án vẫn tồn tại các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, ngay cả khi chúng không được quản lý trong cùng một chương trình chính thức. Vì vậy, việc hiểu cách Agile vận hành trong bối cảnh quản lý chương trình và danh mục dự án là rất cần thiết.

Khi Agile được triển khai ở quy mô lớn với nhiều nhóm cùng tham gia, nhu cầu điều phối giữa các nhóm và quản lý sự phụ thuộc sẽ ngày càng trở nên quan trọng. Điều này nhằm đảm bảo việc bàn giao giá trị diễn ra đồng bộ, liên tục và đạt hiệu quả cao trên toàn hệ thống.

5.1. Các framework hỗ trợ mở rộng Agile

Các phương pháp Agile phổ biến như Scrum hay eXtreme Programming (XP) chủ yếu được thiết kế cho một nhóm nhỏ, đa chức năng và thường làm việc cùng nhau tại một địa điểm. Cách tiếp cận này phát huy hiệu quả cao trong các dự án chỉ cần một đội ngũ duy nhất để triển khai và bàn giao giá trị.

Tuy nhiên, với những sáng kiến có quy mô lớn hơn, nơi cần sự phối hợp của nhiều nhóm Agile trong cùng một chương trình hoặc danh mục dự án, các phương pháp này có thể chưa đủ để cung cấp hướng dẫn chi tiết cho việc điều phối và phối hợp giữa các nhóm.

Để đáp ứng nhu cầu đó, nhiều framework và mô hình mở rộng Agile đã ra đời để đáp ứng nhu cầu phối hợp đa nhóm trong môi trường quy mô lớn, tiêu biểu như Scaled Agile Framework (SAFe), Large-Scale Scrum (LeSS), Disciplined Agile (DA) hay mô hình Scrum of Scrums. 

5.2. Những điểm cần cân nhắc khi mở rộng Agile

Có nhiều cách khác nhau để mở rộng quy mô công việc trong môi trường Agile. Trong một số trường hợp, tổ chức có thể lựa chọn cách gộp nhiều dự án Agile thành một chương trình Agile thống nhất. Ở những trường hợp khác, doanh nghiệp có thể thiết kế một cấu trúc quản trị cho phép Agile được triển khai xuyên suốt ở quy mô toàn bộ danh mục dự án.

Một nguyên tắc hữu ích là: hãy bắt đầu từ quy mô nhỏ, sau đó nhanh chóng học hỏi và điều chỉnh dựa trên kinh nghiệm và biết được điều gì phù hợp với bối cảnh tổ chức. Trên thực tế, ngay cả khi tổ chức chưa chuyển đổi toàn bộ sang Agile, các nhóm vẫn có thể tạo ra kết quả tích cực nếu biết áp dụng đúng cách và cải tiến dần theo thời gian.

Dù áp dụng mô hình nào, yếu tố thành công then chốt vẫn là xây dựng được một nhóm Agile vận hành hiệu quả và ổn định. Nếu một nhóm đơn lẻ chưa thể triển khai Agile thành công, tổ chức không nên vội mở rộng sang quy mô lớn hơn. Thay vào đó, cần tập trung xử lý những rào cản nội bộ đang cản trở cách làm việc Agile.

Mục tiêu của Agile ở quy mô lớn là điều phối nỗ lực của nhiều đội ngũ khác nhau để cùng tạo ra giá trị cho khách hàng. Để đạt được điều này, tổ chức có thể lựa chọn áp dụng các framework Agile mở rộng một cách chính thức hoặc linh hoạt điều chỉnh các thực hành quản lý chương trình hiện có theo tư duy Agile.

6. Agile và Văn phòng Quản lý Dự án (PMO)

PMO tồn tại nhằm thúc đẩy và định hướng giá trị kinh doanh xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức. Vai trò này được thể hiện thông qua việc hỗ trợ các dự án đạt được mục tiêu đề ra, đồng thời đảm bảo các sáng kiến được triển khai phù hợp với định hướng giá trị chung. Trong nhiều trường hợp, PMO tham gia đào tạo đội ngũ hoặc điều phối các hoạt động đào tạo và hỗ trợ các dự án trong quá trình thực thi. Bên cạnh đó, PMO cũng có thể đóng vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo về giá trị kinh doanh tương đối của từng dự án hoặc nhóm dự án, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định ưu tiên đầu tư.

Do Agile thường kéo theo sự thay đổi về tư duy và văn hóa làm việc, bản thân tổ chức - bao gồm cả PMO - cũng cần thích nghi theo thời gian. Theo đó, ban lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm quyết định dự án nào được ưu tiên đầu tư và vào thời điểm nào, trong khi các nhóm Agile chủ động xác định nhu cầu về đào tạo, coaching hoặc hỗ trợ chuyên môn cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc.

6.1. Agile PMO định hướng theo giá trị

Bất kỳ dự án nào cũng cần mang lại đúng giá trị, cho đúng đối tượng và vào đúng thời điểm. Mục tiêu của PMO là tạo điều kiện và hỗ trợ để điều đó trở thành hiện thực, đảm bảo các dự án luôn bám sát định hướng giá trị của tổ chức.

Trong môi trường Agile, PMO vận hành dựa trên tư duy cộng tác với khách hàng và tập trung vào giá trị thực sự mà dự án cần tạo ra. Ở nhiều tổ chức, PMO hoạt động gần giống như một đơn vị tư vấn nội bộ, linh hoạt điều chỉnh cách thức hỗ trợ để phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng dự án và bối cảnh triển khai.

Một số dự án có thể chỉ cần các công cụ, biểu mẫu hoặc quy trình mẫu để chuẩn hóa cách làm việc, trong khi những dự án khác lại cần sự hỗ trợ sâu hơn như coaching cho lãnh đạo hoặc tư vấn về chiến lược triển khai. Vì vậy, PMO cần liên tục lắng nghe và theo sát nhu cầu của các nhóm dự án để kịp thời điều chỉnh cách tiếp cận, từ đó cung cấp đúng loại hỗ trợ phù hợp với từng bối cảnh.

Cách tiếp cận mang tính “intrapreneur” (tinh thần doanh nhân trong nội bộ tổ chức) này giúp PMO tập trung vào những hoạt động thực sự tạo ra giá trị cao nhất cho các dự án mà họ đang đồng hành và hỗ trợ.

6.2. Agile PMO hướng tới sự tự nguyện tham gia

Để đẩy nhanh việc hiện thực hóa giá trị, PMO đôi khi có xu hướng áp đặt một phương pháp hoặc quy trình thống nhất nhằm nhanh chóng tạo ra kết quả trên toàn tổ chức. Tuy nhiên, trong môi trường Agile, cách tiếp cận hiệu quả và bền vững hơn là khuyến khích sự tham gia dựa trên tinh thần tự nguyện và mức độ gắn kết của các đội nhóm.

Theo đó, PMO không ép buộc các nhóm phải sử dụng dịch vụ hay áp dụng các thực hành của mình, mà thay vào đó tạo điều kiện để những nhóm thực sự quan tâm có thể chủ động tham gia và khai thác giá trị từ các hỗ trợ được cung cấp. Khi mức độ gắn kết với các thực hành của PMO càng cao, những thực hành này càng dễ được duy trì và lan tỏa trong tổ chức. Nói cách khác, nếu PMO thực sự mang lại giá trị cho các dự án và đội ngũ, các nhóm sẽ tự nhiên tìm đến, sử dụng dịch vụ và chủ động áp dụng các thực hành mà PMO đề xuất.

6.3. Agile PMO mang tính đa lĩnh vực

Để đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của từng dự án, PMO không chỉ cần am hiểu về quản lý dự án mà còn phải sở hữu nhiều năng lực chuyên môn khác nhau, bởi trên thực tế mỗi dự án đều đối mặt với những thách thức riêng biệt. Ví dụ, một dự án có thể cần thiết kế lại cơ cấu tổ chức để giải quyết vấn đề nhân sự, trong khi dự án khác lại cần áp dụng các kỹ thuật quản lý thay đổi tổ chức nhằm tăng cường sự tham gia của các bên liên quan hoặc xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp với mục tiêu của khách hàng.

Chính vì vậy, nhiều tổ chức đang chuyển đổi PMO thành các Trung tâm Xuất sắc về Agile (Agile Center of Excellence - CoE), nhằm cung cấp các dịch vụ hỗ trợ chuyên sâu và linh hoạt hơn cho các dự án trong toàn tổ chức, bao gồm:

• Xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thực hành: PMO cung cấp các biểu mẫu và công cụ Agile như user story, test case, cumulative flow diagram…, đồng thời hướng dẫn các bộ phận liên quan về tư duy phát triển lặp và tăng trưởng dần, giúp đảm bảo sự thống nhất trong cách làm việc và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các nhóm.
• Phát triển năng lực đội ngũ: PMO tổ chức các hoạt động đào tạo, coaching và mentoring nhằm hỗ trợ nhân sự chuyển đổi sang tư duy Agile đồng thời nâng cao kỹ năng chuyên môn. Bên cạnh đó, PMO cũng có thể khuyến khích nhân viên tham gia các cộng đồng thực hành hoặc sự kiện Agile để mở rộng góc nhìn, học hỏi kinh nghiệm và tăng cường kết nối trong hệ sinh thái Agile.
• Quản lý và điều phối nhiều dự án: Khi nhiều nhóm Agile cùng hoạt động trong tổ chức, PMO có thể hỗ trợ điều phối bằng cách tăng cường trao đổi thông tin giữa các dự án; chia sẻ dữ liệu về tiến độ, các vấn đề phát sinh, kết quả retrospective và các thử nghiệm cải tiến; hỗ trợ quản lý các đợt phát hành lớn ở cấp độ Program hoặc các chủ đề đầu tư ở cấp độ Portfolio thông qua framework phù hợp.
• Thúc đẩy học tập trong tổ chức: Một vai trò quan trọng khác của Agile PMO là xây dựng năng lực học hỏi tập thể cho doanh nghiệp. Điều này có thể bao gồm thu thập dữ liệu về vận tốc (velocity) của các dự án; ghi nhận, lưu trữ và tổ chức các bài học rút ra từ retrospective; tạo ra kho tri thức giúp tổ chức học nhanh hơn từ kinh nghiệm thực tế.
• Quản lý và hỗ trợ các bên liên quan: PMO cũng có thể hỗ trợ nâng cao năng lực của các bên liên quan thông qua đào tạo Product Owner, hướng dẫn kiểm thử chấp nhận (acceptance testing), đồng thời hỗ trợ các bên liên quan trong việc đánh giá và phản hồi sản phẩm; chia sẻ cách đánh giá hệ thống và đưa phản hồi hiệu quả; thúc đẩy vai trò của các chuyên gia (SMEs) trong dự án.
• Tuyển chọn và đánh giá người dẫn dắt đội ngũ: PMO có thể tham gia xây dựng tiêu chí và quy trình nhằm tuyển dụng hoặc lựa chọn các nhà lãnh đạo đội ngũ phù hợp với môi trường Agile; xây dựng bộ hướng dẫn phỏng vấn dành cho Nhà thực hành Agile; hỗ trợ đánh giá năng lực lãnh đạo trong bối cảnh Agile, nhằm đảm bảo chất lượng và sự phù hợp của đội ngũ.
• Hỗ trợ các nhiệm vụ chuyên biệt: Ngoài vai trò hỗ trợ chung, Agile PMO còn có thể trực tiếp cung cấp các dịch vụ chuyên môn cho dự án, ví dụ đào tạo hoặc cung cấp người điều phối retrospective; thiết lập cơ chế hỗ trợ xử lý vấn đề cho các dự án Agile gặp khó khăn; cung cấp mentor, coach hoặc chuyên gia hỗ trợ theo nhu cầu cụ thể của từng dự án.

7. Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước những thông tin mới hoặc sự thay đổi của thị trường. Tùy vào cách thiết kế và vận hành, một số đặc điểm cấu trúc dưới đây có thể tác động trực tiếp đến mức độ linh hoạt và khả năng phản ứng của tổ chức:

• Yếu tố địa lý: Các tổ chức có đội ngũ phân tán ở nhiều khu vực địa lý thường gặp nhiều thách thức trong quá trình triển khai dự án. Giám đốc Dự án và Giám đốc Vùng đôi khi có mục tiêu khác nhau, thậm chí có thể xung đột lợi ích. Bên cạnh đó, sự khác biệt về văn hóa, rào cản ngôn ngữ và việc thiếu tương tác trực tiếp cũng làm giảm hiệu quả phối hợp. Trong bối cảnh đó, Agile có thể đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự cộng tác và xây dựng niềm tin giữa các bên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo dự án cần thúc đẩy đối thoại ở cả cấp độ nhóm lẫn cấp điều hành, nhằm điều chỉnh cách làm việc phù hợp với thực tế tổ chức.
• Cấu trúc phân hoá theo chức năng: Doanh nghiệp có thể được tổ chức theo nhiều mô hình khác nhau, trải dài từ projectized - tổ chức định hướng theo dự án, matrix - tổ chức ma trận, đến functionalized - tổ chức phân hóa theo chức năng. Với các tổ chức phân hoá theo chức năng, việc cộng tác xuyên phòng ban thường gặp nhiều rào cản do mỗi bộ phận hoạt động tương đối độc lập và ít liên kết với nhau. Điều này có thể tạo ra rào cản đáng kể cho các nguyên tắc Agile vốn phụ thuộc nhiều vào làm việc liên chức năng.
• Quy mô của sản phẩm bàn giao: Khi các hạng mục bàn giao được chia nhỏ hơn, các hoạt động phối hợp và chuyển giao giữa các bộ phận sẽ diễn ra thường xuyên hơn. Điều này giúp tăng tốc dòng chảy giá trị và thúc đẩy sự tương tác liên tục trong toàn tổ chức. Đây cũng là một trong những cơ chế quan trọng giúp Agile thúc đẩy tốc độ học hỏi và tốc độ tạo giá trị.
• Cách phân bổ nhân sự cho dự án: Một cách tiếp cận hiệu quả là phân bổ một nhân sự đại diện từ mỗi bộ phận tham gia toàn thời gian vào dự án ưu tiên cao nhất trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này giúp giảm việc chuyển đổi ngữ cảnh công việc và tăng khả năng tập trung của đội ngũ.
• Tổ chức phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp: Một số tổ chức triển khai dự án chủ yếu thông qua các nhà cung cấp bên ngoài. Dù mục tiêu dự án có thể rõ ràng, các nhà cung cấp vẫn phải ưu tiên lợi ích và khả năng duy trì tài chính của chính họ. Ngoài ra, khi nhà cung cấp kết thúc hợp đồng, phần lớn kiến thức liên quan đến sản phẩm hoặc dự án cũng có thể rời đi cùng họ, làm suy giảm năng lực nội bộ cần thiết để duy trì tốc độ và sự linh hoạt lâu dài. Các thực hành Agile như retrospective và việc theo dõi các cơ hội cải tiến trong thời gian nhà cung cấp còn tham gia có thể giúp hạn chế nguy cơ thất thoát kiến thức dự án.

8. Phát triển và chuyển đổi tổ chức theo hướng Agile

Khi giải quyết một vấn đề cụ thể trong tổ chức hoặc triển khai một phương pháp làm việc mới theo hướng Hybrid hoặc Agile, cách tiếp cận được khuyến nghị là thực hiện từng bước, theo hướng tăng dần.

Một cách làm phổ biến là xem chính quá trình chuyển đổi này như một dự án Agile. Theo đó, tổ chức xây dựng một backlog các thay đổi cần thực hiện, sau đó sắp xếp ưu tiên dựa trên giá trị mang lại hoặc các yếu tố quan trọng khác như mức độ khả thi, tác động và sự sẵn sàng của tổ chức.

Mỗi thay đổi có thể được xem như một thử nghiệm, được áp dụng trong một khoảng thời gian ngắn để đánh giá mức độ phù hợp trong thực tế. Dựa trên kết quả thu được, tổ chức có thể quyết định giữ nguyên cách tiếp cận, tiếp tục điều chỉnh hoặc chuyển sang một phương án khác phù hợp hơn.

Bên cạnh đó, bảng Kanban cũng có thể được sử dụng để theo dõi tiến trình chuyển đổi. Các thay đổi đã triển khai sẽ được đưa vào cột “Done”, những thay đổi đang trong giai đoạn thử nghiệm nằm ở “In Progress”, còn các nội dung chưa bắt đầu sẽ được xếp vào “To Do”. Hình 6-3 minh họa một backlog ban đầu được sắp xếp theo mức độ ưu tiên, trong khi Hình 6-4 thể hiện sự thay đổi của bảng Kanban khi quá trình triển khai tiến triển theo thời gian.

Hình 6-3. Danh sách các thay đổi được xếp hạng ban đầu

Hình 6-4. Sử dụng danh sách công việc tồn đọng và bảng Kanban để tổ chức và theo dõi công việc thay đổi.

Việc sử dụng các công cụ này để tổ chức và quản lý quá trình triển khai thay đổi giúp tăng cường tính minh bạch về tiến độ thực hiện, đồng thời đóng vai trò như một minh chứng trực quan cho chính cách tiếp cận đang được áp dụng. Khi các thay đổi được triển khai theo hướng rõ ràng, dễ theo dõi và tạo được sự thu hút đối với đội ngũ, mức độ chấp nhận và khả năng thành công của quá trình chuyển đổi cũng sẽ cao hơn.

Nguồn: Agile Practice Guide

Xem thêm:

Hướng dẫn triển khai mô hình Agile trong tổ chức - Chuyển giao giá trị

Hành trình phá vỡ rào cản silo - kiến tạo dòng chảy giá trị liên tục trong Agile

Definition of Done: What it is and How it supports Scrum Events

“Quiet Quitting” – và cách Agile chống lại điều đó

Agile - Định nghĩa của sự thay đổi liên tục

Xây dựng tư duy Agile tích cực