Các khóa học đã đăng ký

Chỉ tiêu của Mua hàng/Procurement KPIs

Leadtime này không được quá dài, vì quá dài thể hiện phòng Mua hàng làm việc không hiệu quả, cũng không được quá ngắn, vì phòng Mua hàng sẽ không đáp ứng được.


Bài viết Chỉ tiêu của Mua hàng (Procurement KPIs) này nhằm mục đích giúp mọi người hiểu hơn về Nghề mua hàng. Và giúp những bạn làm trong những Công ty chưa có KPIs cho phòng mua hàng có thể làm quen, xác định được mục đích công việc của mình, từ đó có thể đo lường và cải tiến. 

Đầu tiên, trong suy nghĩ của nhiều người, mục tiêu của Mua hàng là… giảm giá !!

Và nhiều bạn mới bắt đầu nghề Mua hàng cũng chỉ nghĩ như vậy. Cố gắng thương lượng, giảm giá được vài phần trăm, là xong. Phẻ. Tới tháng lĩnh lương 

Vậy nghề Mua hàng có đơn giản như vậy không?


Chỉ tiêu đầu tiên của Mua hàng là Đúng thời gian (On time), và cũng là chỉ tiêu cơ bản nhất.

Không đạt chỉ tiêu này, thì những thứ còn lại…vứt hết. Mua đồ ăn sáng, mà đến trưa mới đem đến, thì nói gì đến chuyện ngon rẻ nữa, đúng không? (Lúc đó đói xỉu luôn rồi) Vậy nên, Đúng thời gian là quan trọng nhất. Chỉ tiêu này thường được đo lường dựa trên % số lượng đúng thời gian so với tổng số lượng giao dịch, bắt đầu từ 80%, sau nâng dần lên, và thông thường mục tiêu là 95%. 

Vậy sẽ có câu hỏi là, nếu như vậy, chắc bị các phòng ban khác "hành" cho chết quá . Gửi yêu cầu hôm nay, rồi báo ngày mai cần hàng, nếu không là trễ sản xuất, là không đúng thời gian, là tiêu KPI của phòng Mua hàng.

Vậy thì phải làm sao?

Để trả lời cho câu hỏi này, điều đơn giản là phòng Mua hàng cần trao đổi và thống nhất với các phòng ban liên quan một “Lead time” chuẩn, bao gồm thời gian để hoàn tất quy trình mua hàng và thời gian giao hàng tham khảo của Nhà cung cấp. Nếu có được leadtime cho từng mặt hàng thì quá tốt, nhưng rất khó, nên có thể nhóm lại theo những nhóm nhỏ, ngành hàng nhỏ. Leadtime này không được quá dài, vì quá dài thể hiện phòng Mua hàng làm việc không hiệu quả, cũng không được quá ngắn, vì phòng Mua hàng sẽ không đáp ứng được. Sau khi thống nhất rồi, thì cứ thế mà làm. Yêu cầu được gửi lên, thì đúng khoảng thời gian chuẩn đó sẽ nhận được hàng. Nếu Phòng mua hàng làm trễ hơn thời gian này, thì bị rớt KPIs. Việc này giúp Người sử dụng phải có kế hoạch tốt hơn, không thể hôm nay muốn ngày mai có hàng được. Những điểm này cần được thể hiện, thống nhất và phê duyệt chính thức theo SOP, và cứ theo đó mà làm.

Dĩ nhiên, sẽ có những trường hợp ngoại lệ, ví dụ khi Nhà máy có sự cố, cần phải có phụ tùng thiết bị về gấp để đảm bảo sản xuất. Lúc đó thì người Mua hàng nhớ cố gắng hỗ trợ nha, đừng vịn vào Leadtime chuẩn mà rề rà, như vậy là không có nhạy cảm kinh doanh (business sense). Dĩ nhiên, tuyệt đối không để những trường hợp khẩn cấp này trở thành thường xuyên. Phải có những quy trình để ngăn chặn những tình huống này, ví dụ như cần sự phê duyệt đặc biệt của Ban Tổng Giám đốc, cần phải có Kế hoạch khắc phục để đảm bảo không lặp lại trong tương lai. Hỗ trợ nhưng không dễ dãi. Có như vậy, mới không bị “lợi dụng” được.

Đây là một quá trình dài, cần sự thống nhất của Ban Giám đốc, cần "giáo dục" người dùng cuối ("educate" end-user). Tuy nhiên, cứ bắt đầu, rồi sẽ được.


Chỉ tiêu thứ hai của Mua hàng là Chất lượng (Quality).

Việc đo lường chất lượng cũng như ở trên, bằng số lượng hàng đạt chuẩn trên tổng số lượng giao dịch. Chỉ tiêu này sẽ tùy mặt hàng mà có những mục tiêu khác nhau. Nếu nhà cung cấp nào áp dụng Six Sigma, thì chỉ tiêu là không quá 3,4 đơn vị hàng lỗi trên một triệu đơn vị sản xuất. Nếu là dịch vụ, thì căn cứ theo Cam kết chất lượng dịch vụ (Service Level Agreement) tùy theo loại hình dịch vụ đó là gì.


Để đảm bảo chất lượng, là một quá trình dài, bắt đầu từ việc:

1. Đánh giá chất lượng Nhà cung cấp đầu vào (Supplier Appraisal/Qualification/Credential Process).

Ở giai đoạn này, cần phải đánh giá một cách tổng quan, đầy đủ và chi tiết trên mọi phương diện, đặc biệt là quy trình sản xuất, quản lý chất lượng của Nhà cung cấp. Cần có sự tham gia của Bộ phận kiểm soát chất lượng, người sử dụng… để có một cái nhìn tổng quan về năng lực của Nhà thầu, trước khi gọi vào vòng báo giá. Phải thừa nhận rằng, hiện tại Quy trình này chưa được thực hiện một cách đầy đủ và nghiêm túc ở hầu hết các Công ty ở Việt Nam. Thông thường mọi người chỉ tìm thông tin trên internet, hoặc ai đó giới thiệu, xem sơ qua hồ sơ năng lực, là đã làm việc với họ rồi. Chất lượng thì hên xui . Mọi người nhớ rằng Thất thoát/ Hao tổn từ việc Nhà cung cấp kém chất lượng càng về sau càng kinh khủng. Mấy trường hợp Recall trong ngành oto là một ví dụ, tính bằng tỷ USD. Vậy nên, cần có quy trình này nhé.

2. Yêu cầu chi tiết về tiêu chuẩn kỹ thuật (Specification), nội dung Công việc (SoW)

Yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật (Specification), nội dung Công việc (SoW) càng chi tiết càng tốt, để Nhà cung cấp biết, hiểu rõ đúng như mình hiểu, để báo giá và bán cho đúng. Người mua hàng cần phải có kinh nghiệm, kiến thức cơ bản về mặt hàng mình mua, để trao đổi, phản hồi với bộ phận sử dụng, yêu cầu họ cung cấp đầy đủ thông tin. 

Gợi ý: Đối với Mua hàng trong dự án thì người Giám đốc dự án (Project Manager) sẽ là người hiểu rõ nhất yêu cầu mua hàng; do đó sự tham gia chủ động của Giám đốc dự án vào quy trình mua hàng sẽ tăng khả năng thành công của Mua hàng.Gợi ý: Đối với Mua hàng trong dự án thì người Giám đốc dự án (Project Manager) sẽ là người hiểu rõ nhất yêu cầu mua hàng (yêu cầu kỹ thuật và các yêu cầu thương mại, yêu cầu khác ảnh hưởng đến việc thực hiện hợp đồng của dự án); do đó sự tham gia chủ động của Giám đốc dự án vào quy trình mua hàng sẽ tăng khả năng thành công của Mua hàng và của Dự án.

3. Kiểm tra chất lượng đầu vào trước khi nhận hàng

Thứ ba, cần có công đoạn kiểm tra chất lượng đầu vào trước khi nhận hàng. Với nguyên vật liệu thì có bộ phận KSC/QC, với hàng máy móc thiết bị phụ tùng thì có bộ phận kỹ thuật. Kiểm tra phải theo tiêu chuẩn thống nhất trước, như đã nêu trong hồ sơ chào thầu.

Còn nhiều, nhiều cách nữa để đảm bảo chất lượng của hàng hóa/dịch vụ của Nhà cung cấp, tùy theo loại hình mà mình làm việc, và người mua hàng cần nắm rõ những đặc điểm này để làm việc với Nhà cung cấp, để thảo luận với Người sử dụng, đảm bảo mua đúng hàng, đúng chất lượng và đảm bảo sự minh bạch. 
Ở lần sau, Kỳ sẽ chia sẻ tiếp về chỉ tiêu về Chi phí, mọi người đón đọc nhé 


Chỉ tiêu thứ ba của Mua hàng là Chi phí (Cost), đây là chỉ tiêu QUAN TRỌNG NHẤT.

Chỉ tiêu về Chi phí (Cost) luôn là chỉ tiêu quan trọng nhất của phòng mua hàng, nhưng không phải ai cũng hiểu đầy đủ về nó.

Thông thường, mọi người chỉ hiểu đơn giản là mục tiêu “Giảm giá”, cứ thương lượng với Nhà cung cấp, giảm được 5-10% là coi như thành công, và nhiều người bên ngoài cũng nghĩ rằng Nghề mua hàng cũng chỉ đơn giản như vậy. Dễ ẹc! ^^

Tùy vào từng Công ty, mà định nghĩa cho Chỉ tiêu này sẽ khác nhau, và cách tính toán cũng khác nhau, không có một chuẩn chung nào cả. Ở đây, tác giả chia sẻ bằng những thông tin và kinh nghiệm mình có được.

Với chỉ tiêu Giảm giá ở phía trên, có thể tương đương với định nghĩa “Cost Avoidance”, là “nỗ lực để ngăn ngừa sự tăng GIÁ từ Nhà cung cấp thông qua việc đàm phán, phân tích chuỗi giá trị… hoặc các kỹ thuật khác” (CPSM). Vì mục này không thể ghi nhận trong báo cáo tài chính, không thể hiện được giá trị trong báo cáo lỗ lãi… nên thường được gọi là “Soft cost saving”. có thể tính bằng giá cuối cùng so với giá ban đầu của cùng Nhà cung cấp, hoặc so với “Giá ban đầu thấp nhất có thể mua được v.v…

Chỉ tiêu thứ hai liên quan đến hạng mục này, là chỉ tiêu Tiệt kiệm chi phí, tương đương với định nghĩa “Cost saving/Cost Reduction”, là “nỗ lực để giảm CHI PHÍ cho một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, thông qua việc chọn nguồn, dịch vụ, quy trình, nguyên vật liệu thay thế…” (CPSM) và được tính bằng cách so sánh Chi phí của năm nay so với năm trước của cùng một sản phẩm, nói nôm na là Mua năm nay rẻ hơn năm ngoái. Vì vật giá năm nào cũng tăng, mà lại yêu cầu mua rẻ hơn, do đó đây là một trong những yêu cầu “xương” nhất đối với nghề mua hàng, và cũng vì vậy, có những Công ty không áp dụng Chỉ tiêu này. Khoản tiết kiệm này là đo đếm được, thể hiện được trên Báo cáo lỗ lãi, vì vậy cũng được gọi là “Hard cost saving”.

Làm thế nào để đạt được các chỉ tiêu về chi phí này?

Trả lời câu hỏi này, mọi người thường hay nghĩ tới “Thương lượng”. Nhưng thật ra, thương lượng chỉ là một trong những kỹ thuật chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong vấn đề này. Thương lượng hoài, đến khi Nhà cung cấp lỗ thì lấy gì mà giảm nữa ^^. Phía trên cũng đưa ra cho mọi người một vài cách tiếp cận như Phân tích chuỗi giá trị, Tìm hàng thay thế… và cũng có nhiều cách khác nữa, tương đối rộng lớn.


Bên cạnh các chỉ tiêu mang tính định lượng ở trên (thể hiện các mục tiêu liên quan đến việc kinh doanh sản xuất của Công ty), nhân viên mua hàng có thể có những chỉ tiêu định tính khác để đánh giá một cách toàn diện.


Chỉ tiêu thứ tư của Mua hàng là Độ hài lòng của khách hàng (nội bộ)

Phòng mua hàng phục vụ nhu cầu của các khách hàng nội bộ, do đó có thể khảo sát độ hài lòng của các khách hàng này bằng các chỉ tiêu về sự hợp tác, hỗ trợ, chất lượng dịch vụ… Khảo sát này có thể làm định kỳ hàng năm hoặc ngắn hơn. Vì đây là khảo sát định tính, nên rất dễ xảy ra việc người đánh giá chỉ nhớ những sự kiện gần đây, hoặc nhớ những điều không tốt, còn việc Phòng mua hàng làm tốt thì… quên hết. Do đó, nhiệm vụ của nhân viên mua hàng là phải làm sao cho các khách hàng của mình có đánh giá một cách toàn diện, dựa trên những thỏa thuận rõ ràng giữa 02 bên.


Chỉ tiêu thứ năm của Mua hàng là Độ Tuân thủ.

Tuân thủ quy trình mua hàng, chính sách mua hàng của Công ty… Như đã nói ở các bài trước, Tuân thủ là ưu tiên hàng đầu của nhân viên mua hàng. Chỉ tiêu này có thể được đánh giá bằng tỉ lệ giao dịch không tuân thủ dựa trên số lượng mẫu được chọn để kiểm tra. Hầu hết các Công ty có quy trình chuẩn và đề cao việc Tuân thủ đều có Chỉ tiêu này.


Ngoài ra, còn các Chỉ tiêu khác, như là các ý tưởng sáng tạo giúp cải thiện hiệu suất làm việc, hoặc tiết giảm chi phí cho Công ty, hoặc Khả năng làm việc nhóm, được đánh giá thông qua đồng nghiệp trong phòng…



Nguồn: KYAN Supply & Purchasing


P/s: Một số KPI tham khảo khác:

  1. Compliance Rate: Understand if suppliers fulfill your requirements
  2. Number of Suppliers: Track your level of dependency towards your suppliers
  3. Purchase Order Cycle Time: Know who to address your urgent orders to
  4. Supplier Availability: Measure suppliers’ capacity to respond to demand
  5. Supplier Defect Rate: Evaluate your suppliers’ individual quality
  6. Lead Time: Understand the total time to fulfill an order
  7. Cost of Purchase Order: Control the internal costs incurred by each purchase
  8. Procurement Cost Reduction: Streamline the tangible costs savings
  9. Procurement Cost Avoidance: Avoid potential extra costs in the future
  10. Procurement ROI: Determine the profitability of investments


Xem thêm:

MỌI KIẾN THỨC VỀ PMP®

Mô hình năng lực mua hàng/Procurement Competencies



Thông tin liên hệ

Thông tin chuyển khoản
Công ty Cổ phần ATOHA. Ngân hàng Á Châu (ACB). Số tài khoản: 6868 2468, PGD Tân Sơn Nhì, TPHCM.
Đăng ký khóa học
Chọn khóa học phù hợp bằng cách điền thông tin như link bên dưới. Tư vấn viên Atoha sẽ liên hệ anh/chị ngay.
Câu hỏi thường gặp

“Có. Atoha sẽ có chứng nhận hoàn thành chương trình đào tạo dành cho học viên và cung cấp 35 giờ đào tạo bắt buộc (1 trong 3 điều kiện thi lấy chứng chỉ PMP quốc tế)."

“Cả 2. Tài liệu có thể là tiếng Anh hoặc tiếng Việt tùy vào lớp. Atoha có thể đào tạo bằng cả tiếng Anh hoặc tiếng Việt."

“Chưa. Học viên sẽ cần đóng phí thi trực tiếp cho viện PMI nếu muốn đăng ký thi, phí thi tham khảo 555 USD/học viên. Tham khảo thêm tại: www.pmi.org"

“Một số khách hàng tiêu biểu giảng viên chúng tôi đã triển khai như: GE, Apave, Square Group, GEA, Heineken, Sonion, Vinamilk, Mobifone, VNPT, Vascara, Lazada, Suntory Pepsico, VNT19, BIDV, PVcombank, Vietinbank, FECON, Harvey Nash, NTU, FPT, RHDHV, Nestle, Hoa Binh, Coteccons, Cofico,.."

Liên hệ ngay với Atoha để được tư vấn về chương trình phù hợp