Các khóa học đã đăng ký

"Tương lại thuộc về các dự án và Quản lý dự án" - Alan Mulally

­CUỘC PHỎNG VẤN VỚI ALAN MULALLY “TƯƠNG LAI THUỘC VỀ CÁC DỰ ÁN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN”

 Alan Mulally là một kỹ sư người Mỹ, người Quản Lý Chương Trình, Giám Đốc Điều Hành, và đảm nhiệm chức vụ cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của Ford Motor Company. Ông đã nghỉ hưu ở Ford Motor Company vào ngày 1 tháng 7 năm 2014. Ford đã vật lộn rất vất vả trong cuộc khủng hoảng cuối những năm 2000, sau đó tái xuất đầy rực rỡ dưới thời Mulally, và trở thành đơn vị sản xuất xe hơi dẫn đầu duy nhất của Mỹ chủ động từ chối sự trợ giúp từ quỹ cứu trợ do chính phủ cung cấp.

 Những thành tựu của Alan tại Ford được ghi chép trong cuốn sách, An American Icon: Alan Mulally và Cuộc chiến Cứu công ty Ford Motor bởi Bryce G. Hoffman, được xuất bản vào năm 2012. Vào ngày 15 tháng 7 năm 2014, anh được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành của Google.

 Alan là phó chủ tịch điều hành của Boeing và CEO của Boeing Commercial Airplanes (BCA). Ông bắt đầu sự nghiệp của mình ở Boeing như một kỹ sư năm 1969 và được ghi nhận công lao to lớn với sự hồi sinh của BCA trước sự tấn công mạnh mẽ của Airbus vào giữa những năm 2000.

Alan, thật vinh dự cho tôi khi anh đã chấp nhận đề nghị phỏng vấn, cảm ơn anh rất nhiều vì đã đến với chúng tôi hôm nay.

Đừng khách sáo Antonio, tôi rất vui mừng được nói chuyện anh, và tôi cũng rất ngưỡng mộ công việc của anh về khía cạnh nắm bắt thực trạng quản lý dự án và chương trình.

Cảm ơn anh! Alan này, mọi người đều biết tiếng tăm và những thành tựu anh đạt được, nhưng trở về tuổi thơ, khi anh còn là một cậu bé, anh có từng hình dung bản thân sẽ trở thành CEO của Boeing và sau đó là CEO của Ford Motors không?

Một trong những giấc mơ của tôi là trở thành một phi hành gia. Khi tôi còn học trung học ở Bruce Porter College, Tổng thống Kennedy từng thông báo rằng nước Mỹ đang ấp ủ một dự định táo bạo, đó là thám hiểm mặt trăng, và họ đang tìm kiếm những người có kỹ năng phù hợp để hiện thực hoá dự định đó. Thời điểm đó, lời Tổng Thống nói vô cùng hấp dẫn với tôi vì ngài không chỉ mô tả những thứ chúng tôi sẽ khám phá được khi chúng tôi bay lên mặt trăng về mặt lý thuyết, mà còn là những gì chúng tôi tìm hiểu được để giúp cuộc sống trên trái đất này trở nên tốt đẹp hơn. Vì vậy, tôi gia nhập lực lượng không quân và tôi học bay máy bay. Rất tiếc sau đó, tôi phát hiện ra rằng mình bị mù màu; sự thật đáng buồn đó khiến tôi mất khả năng tham dự khoá học vì hầu hết những lần hạ cánh từ mặt trăng đầu tiên sẽ là hạ cánh thủ công. Thế là tôi chuyển hướng sang theo đuổi ngành công nghiệp hàng không và tìm lại ước mơ của mình: trở thành một kỹ sư thiết kế máy bay tại Boeing. 

Và anh đã theo đuổi toàn bộ sự nghiệp ở Boeing?

Vâng, tôi đã vinh dự được phục vụ trong đội ngũ thiết kế cho từng chiếc máy bay Boeing: 707, 727, 737, 747, 757, 767. Sau này, họ yêu cầu tôi làm kỹ sư trưởng và người đứng đầu dự án của chiếc máy bay 777. Và tiếp đó là Giám đốc điều hành của Boeing, tôi đã giúp khởi động 787. Hơn 60-70% tất cả các ghế đang bay trên bầu trời hôm nay đều nằm trong những chiếc máy bay Boeing. Thật vinh dự khi được đồng hành cùng mọi người trên khắp thế giới.

Thật là một thành tựu, Alan! Điều đó có nghĩa là anh đã dẫn đầu các dự án trong một khoảng thời gian lớn xuyên suốt sự nghiệp. Anh dùng loại phương pháp nào ở Boeing? Anh có phiền cung cấp chi tiết cụ thể hơn cho chúng tôi không?

Ồ chắc chắn rồi. Tôi đã tóm tắt tất cả các bài học tôi đã học được trên tài liệu giản lược mà tôi đã gửi cho anh.

Mang tựa đề, "Khi đội ngũ nhà nghề dồi dào động lực kết hợp để làm việc cùng nhau, với những nguyên tắc và thực hành". Tất cả mọi thứ mà tôi đã học được trong suốt 37 năm qua tại Boeing, và tám năm ở Ford, đều được viết xuống trên một mảnh giấy. Vấn đề là làm sao để nhìn nhận tất cả mọi người, vì tất cả là về con người. Hãy hình dung anh thực sự yêu thích con người, đánh giá họ rất cao, bởi vì anh có tất cả những người tài năng trên khắp thế giới đang làm việc cùng anh và những nỗ lực của họ cần được gọi tên.

Hội tụ lại với nhau xung quanh một tầm nhìn hấp dẫn về một chương trình hoặc doanh nghiệp cụ thể, nơi ta hình dung ra một chiến lược chi tiết với một kế hoạch thực hiện liên tục để rà soát phương án kinh doanh. Mọi thứ trở nên rất rõ ràng: mục tiêu đi kèm hiệu suất, có kế hoạch đi kèm, sử dụng dữ kiện và dữ liệu. Vì thế, khi mọi người nâng cao nhận thức về kế hoạch, các trạng thái và những lĩnh vực cần chú ý đặc biệt. Đó chính là thời điểm ta đánh giá kế hoạch kinh doanh.

Sau đó, là chuỗi của những hành vi tích cực với thái độ Tôi-Có-Thể; sự tôn trọng, giúp đỡ, đánh giá cao đối phương nhằm duy trì khả năng phục hồi tình cảm và khởi xướng những niềm vui. Hãy tận hưởng cuộc hành trình, tận hưởng những gì bạn đang làm, và tận hưởng lẫn nhau. Và mặc dù hưởng thụ lẫn nhau, Antonio, hãy giữ một chừng mực nhất định, đừng xem người khác như trò giải trí vì hành vi tiêu cực đó rất dễ lan truyền.

Anh cũng đặt ra mục tiêu khá tham vọng, đây có phải là cách anh định hướng mọi người không? Và kèm thêm một chút áp lực, mà tôi đoán là sẽ đem lại kết quả khả quan?

Thật ra, tôi nghĩ nó thực sự là một áp lực tích cực bởi vì, ví dụ khi bạn thiết kế một chiếc máy bay mới, một chiếc máy bay thương mại có khoảng bốn triệu phần. Và bạn lấy chiếc 777, một trong những sản phẩm tinh vi nhất trên thế giới vì nó chuyên chở được 200 đến 300 người đi nửa vòng thế giới. Đó là hệ thống giao thông an toàn nhất từ ​​trước tới nay. Và tất nhiên, trách nhiệm của bạn là đảm bảo cam kết với các hãng hàng không và công chúng khi đi họ lựa chọn phương tiện di chuyển này, và sau đó bạn cung cấp hiệu suất, độ tin cậy, khả năng bảo trì, khả năng dự đoán, khả năng chi trả. Bạn cung cấp tất cả các cam kết đó theo lịch trình, trước năm năm. Các hãng hàng không chỉ thực sự chi trả các khoản thanh toán tiến độ trên đường đi, họ đã bán vé, họ nắm trong tay tất cả các tuyến đường của họ. Vậy thực chất, bạn đang góp một trong bốn triệu phần của chiếc máy bay theo lịch trình tương tự như sự đổi mới quản lý chương trình theo lịch trình. Có thể nói, chính bản thân nó cũng là một áp lực, nhưng mặt khác, hãy tưởng tượng những gì áp lực đó tạo ra để kết nối những con người tài năng thực sự làm việc cùng nhau và tạo ra những sản phẩm tuyệt vời này.

 

Alan, có hai tính năng bổ sung mà tôi đã nhận thấy trong một số video của anh:

a) Anh đi sâu vào chi tiết: anh có các chuyên gia, nhưng anh hiểu rất rõ về công việc kinh doanh, cả ở Boeing và sau này là ở Ford.

b) Anh có ý thức kinh doanh mạnh mẽ: anh nhìn vào số liệu, tài chính, ngân sách, lợi nhuận, điều mà chúng tôi, những nhà quản lý dự án không thực hiện thường xuyên. Chúng tôi đang tập trung vào cung cấp và phân phối giá trị lợi ích, có vẻ chúng tôi thường hay  bỏ lỡ mảng kinh doanh đó.

Anh có thể cho chúng tôi biết thêm suy nghĩ của anh về hai câu hỏi trên không?

Ồ, tôi nghĩ đó là một câu hỏi hay, đặc biệt là cách bạn hỏi vì chỉ đó là bước khởi đầu của những điều cơ bản, nền tảng kinh doanh là mang lại lợi nhuận tăng trưởng cho tất cả các cổ đông, tất cả các bên liên quan, không chỉ cổ đông mà với doanh nghiệp. Vì vậy, giống như trong trường hợp của Boeing, hoặc trường hợp của Ford, những người lái xe của họ hoặc bay máy bay, khách hàng, các hãng hàng không, cửa hàng Ford trên toàn thế giới … đều cần đánh giá cao các sản phẩm và dịch vụ Ford cung cấp. Ngoài ra còn kể đến các nhà đầu tư, tất cả đối tác, nhà cung cấp, bộ máy nhân viên… Vì vậy, cách duy nhất để có một doanh nghiệp tăng trưởng bền vững là tạo ra sự phát triển có lợi nhuận. Đó chính là tiền đề để tiếp tục tạo ra sản phẩm và duy trì giá trị dịch vụ, dẫn đến những cơ hội cải thiện chất lượng và năng suất ở các năm tiếp theo. Nói đơn giản thì, nó chỉ là một công việc thiết kế, phải không? Tất cả những gì chúng tôi đang làm là tạo ra một doanh nghiệp có khả năng tồn tại và phát triển, giống như chúng tôi đang tạo ra một chiếc máy bay, ô tô hoặc xe tải hữu dụng. Vì thế, không chỉ mình tôi nhận thức điều đó, mọi người trong nhóm đều phải biết chúng tôi đang ở đâu trong kế hoạch để mang lại lợi nhuận tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ, và chúng tôi đang tạo ra một doanh nghiệp bền vững, của người dân, đóng góp cho nền kinh tế, và góp phần vào sự độc lập về năng lượng, an ninh và phát triển. 

Alan, tại một số thời điểm trong sự nghiệp của anh, anh buộc phải sa thải nhân viên. Tôi nghe nói rằng anh luôn cố gắng để làm việc đó một cách êm đẹp và tích cực nhất. Tuy nhiên, nó có lẽ vẫn là một công việc đầy khó khăn; vậy cách tiếp cận của anh là gì?

Thực sự là khi bạn làm việc cùng nhau theo cách này, bạn trở nên rất thân thiết với nhau. Tôi nghĩ mọi người đều dành rất nhiều sự tôn trọng cho đối phương. Điều duy nhất tôi có thể nói là phải minh bạch và trung thực tối đa về bản chất của vấn đề trong tình huống tại thời điểm đó. Ví dụ, tại Boeing, khi chúng tôi đối mặt với cuộc tấn công khủng bố ngày 11/9, không ai trong số chúng tôi từng nghĩ rằng một chiếc máy bay thương mại sẽ được sử dụng làm vũ khí. Không ai có thể tưởng tượng được điều đó.Vụ khủng bố hoàn toàn thay đổi thế giới của chúng ta, và cả số phận của những chiếc máy bay Boeing có liên quan. Hệ quả để lại sau vụ việc là nguồn dư luận tiêu cực dày đặc dẫn đến sự sụt giảm đáng kể trong tỉ lệ di chuyển bằng đường hàng không. Vì vậy, mật độ sản xuất của chúng tôi tại Boeing đã tuột dốc từ 680 máy bay xuống còn 240 trong năm sau. Trong tầm hiểu biết của tôi, không công ty nào có khả năng trụ vững sau những cuộc khủng hoảng tương tự. Chúng tôi đã can đảm chọn một phương án tích cực với cái nhìn cầu thị. Chúng tôi cởi mở chia sẻ câu chuyện và lựa chọn giải pháp cân bằng mật độ sản xuất với nhu cầu thực sự của thị trường. Và như anh đã phân tích, cách duy nhất để cứu công ty là giảm tất cả chi phí nhân sự, bao gồm rất nhiều thành viên trong nhóm. Nhìn từ góc độ khác, hành động và sự lựa chọn của chúng tôi đã góp phần làm hồi sinh Tổ Chức. Chúng tôi dần đủ khả năng xoay sở để tiếp tục đầu tư vào các sản phẩm mới và khi mọi thứ đi vào quỹ đạo, chúng tôi kêu gọi nhân viên của mình trở lại. Nếu bạn không cân bằng mật độ sản xuất của mình với nhu cầu thực, thì công ty sẽ bị phá sản và đào thải khỏi môi trường kinh doanh. Vì vậy, dù sự thật rất khó khăn, tôi nhận thấy việc chia sẻ thẳng thắn về tình trạng hiện tại với mọi người xung quanh bằng sự chu đáo và đồng cảm, sẵn lòng giúp đỡ nhân viên tìm được công việc khác và ra đi nhẹ nhàng để rồi sau đó có thể quay lại và làm những gì họ thích làm. 

Alan, anh có thể nói cho chúng tôi biết thêm một chút về dự án Boeing 777 không? Tôi hiểu anh đã thực hiện một phần của nhóm thiết kế dự án với các bên liên quan chính, bao gồm khách hàng và nhà cung cấp với một cách tiếp cận khá sáng tạo.

Một trong những lý do tôi tin rằng Boeing đã thành công trong những năm qua là trên mọi chương trình máy bay và đặc biệt là trên chiếc 777, chúng tôi luôn bao gồm các hãng hàng không - khách hàng của chúng tôi - trong thiết kế thực tế của máy bay.

Bởi vì họ có rất nhiều kiến ​​thức về cách vận hành và sử dụng máy bay. Họ thấm nhuần yêu cầu về độ tin cậy và nhu cầu bảo trì. Chiếc máy bay sẽ cất cánh trên bầu trời ra sao và họ sẽ bảo trì máy bay như thế nào là những thứ hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của họ. Vì vậy, chúng tôi quyết tâm mời các hãng hàng không muốn tham gia vào việc ra mắt máy bay để tham gia nhóm dự án. Mọi thứ thật sự rất phấn khởi mặc dù lúc đầu, một số hãng hàng không còn thẳng thừng tuyên bố: “Tôi không muốn ở trong cùng một phòng với đối thủ cạnh tranh. Nếu tôi chia sẻ nhiều kiến ​​thức của tôi với bạn trước mặt đối thủ, điều đó có khiến tôi lâm vào tình thế bất lợi không?” Tôi chợt nhớ đến một hãng hàng không rất ấn tượng trong cuộc họp đầu tiên. Chúng tôi có 12 hãng hàng không tốt nhất thế giới trong cùng một phòng. Và một trong những lãnh đạo hãng hàng không phát biểu, được rồi, đây là thỏa thuận, chúng ta muốn giúp Boeing chế tạo chiếc máy bay tốt nhất trên thế giới. Khi chúng ta nhận được chiếc máy bay tốt nhất trên thế giới, bởi vì tất cả đã chung sức đóng góp cho sự hoàn thiện của nó, chúng ta có thể hoàn thành công việc với tư cách là hãng hàng không độc lập. Nhưng những gì chúng tôi muốn, tất cả chúng ta cùng muốn, là chiếc máy bay tốt nhất, và điều đó đã phá vỡ lớp băng. Từ đó, mọi người sẵn sàng chia sẻ ý tưởng của họ, từ cách máy bay hoạt động cho đến cách chúng tôi lái chiếc máy bay đó. Độ sâu kiến ​​thức mà chúng tôi kết hợp trong các sáng kiến ​​của mình bằng cách sử dụng tất cả các kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất của các hãng hàng không trên khắp thế giới đã dẫn đến một kết quả mĩ mãn. Đó là sự ra đời của loại máy bay tối tân nhất hiện nay.

Phần khó nhất trong chương trình 777 đó là gì? Thử thách nào là khó khăn nhất?

Tôi thực sự không nghĩ về dự án 777 như một “thử thách”. Bởi vì khi anh hoạt động với những nguyên tắc và thực tiễn, tất cả đều vô cùng cởi mở và công khai. Vấn đề sẽ không còn gây trở ngại với anh, lúc này, vấn đề lại có giá trị to lớn như một viên ngọc quý.

Đó là một viên ngọc vì bây giờ anh đã biết vấn đề là gì và anh cũng nhận ra rằng đây là một phát minh. Đó sẽ là quá trình lặp lại, thể hiện bản chất của kỹ thuật, thiết kế, chế tạo và sản xuất.

Tương tự như vậy, lúc anh hợp pháp hóa quá trình quản lý dự án hoặc chương trình, không phải tất cả sẽ đi đúng theo kế hoạch. Thế nên, chúng tôi có một quy trình để khám phá các lĩnh vực cần chú ý đặc biệt. Điều quan trọng là một nhà lãnh đạo chương trình có khả năng khởi xướng một nền văn hóa nơi mọi người có thể chia sẻ các lĩnh vực cần chú ý đặc biệt. Trong đó, vấn đề sẽ được giải quyết bằng cách làm việc cùng nhau như một đội nhóm.

Chúng tôi luôn nóng lòng xem xét kế hoạch kinh doanh mỗi tuần để thống kê, rà soát, khắc phục các điểm yếu từ khi chúng tôi nhận thức được rằng vấn đề là một phần không thể thiếu của toàn bộ quá trình.

Ngạc nhiên thật! Những nhà quản lý dự án như tôi có xu hướng xem xét các vấn đề một cách rất phòng thủ. Tuy nhiên, góc nhìn của anh lại rất mới mẻ và mang tính xây dựng.

Vì tôi tin rằng đó là bản chất nội dung của chương trình và quản lý dự án. Thừa nhận rằng sẽ có những thách thức và thay đổi - vì dự án là về sự đổi mới - nhưng  chúng ta sẽ cùng nhau giải quyết chúng.

Bạn thấy đấy, cho dù đó là một dự án hoặc là khởi sự kinh doanh, cho dù đó là Boeing, cho dù đó là Ford, cho dù đó là cuộc sống cá nhân hay gia đình của bạn. Ý tôi là, tất cả sẽ cùng nhau tiến triển theo chiều hướng tích cực hơn nếu có sự đồng ý chia sẻ các nguyên tắc và thực hành và cùng nhau hướng tới tầm nhìn chung đó, xây dựng chiến lược để đạt được nó, lên kế hoạch thực hiện không ngừng để giải quyết vấn đề và biến KPI từ đỏ thành vàng và xanh, trong khi vẫn giữ vững tất cả các cam kết ban đầu.

Tôi rất đồng thuận với ý tưởng anh vừa chia sẻ. Tôi nghĩ ý tưởng đó xứng đáng để biên tập thành một cuốn sách. Đã có rất nhiều bài viết xoay quanh chủ đề này, và anh cũng từng có kinh nghiệm chắp bút biên tập cho một số tác giả nhất định, và đó cũng là lý do tại sao tôi muốn hỗ trợ anh. Anh đã dành cả đời mình cho chương trình và quản lý dự án. Tôi thực sự nghĩ rằng đó là tương lai của kinh doanh vì quản lý dự án thực sự giúp chúng tôi tiến lên bằng cách tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đậm tính giá trị. 

Alan, làm thế nào để bạn xúc tiến phương pháp này ở Ford, một doanh nghiệp với nền văn hóa rất khác biệt?

Đây là những gì tôi đã làm: thực hiện "Nguyên tắc và thực hành làm việc cùng nhau”. Với cùng một mẩu giấy mà anh có, đó là mảnh giấy duy nhất tôi mang theo cho Ford khi Bill Ford gọi và yêu cầu tôi tham gia. Tôi đã bắt đầu gầy dựng từ những viên gạch đầu tiên, tôi kết nối tất cả các đầu mối, lựa chọn các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh từ khắp nơi trên thế giới: Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Hoa Kỳ, Bắc và Nam Mỹ. Và sau đó chúng tôi bắt đầu xem xét kế hoạch kinh doanh để cùng nhau xây dựng một tầm nhìn hấp dẫn, tái tạo tầm nhìn ban đầu của Henry Ford về việc mở đường cao tốc cho tất cả nhân loại, tạo ra những chiếc xe, xe tải tốt nhất trên thế giới và cung cấp chúng cho tất cả mọi người. Sau đó, chúng tôi thống nhất về một chiến lược chung để đạt được mục tiêu. Chúng tôi tập trung vào thương hiệu Ford và loại bỏ tất cả các thương hiệu khác mà chúng tôi có. Chúng tôi đồng ý rằng chúng ta sẽ có một gia đình hoàn chỉnh các loại xe, từ Fiesta, Focus, Fusion, Taurus, Mustang, Escape, Edge, Flex, Ranger, F Series, E Series , Transit và Cargo. Và bộ xe đó, gia đình đó, phục vụ tất cả các thị trường, xe hơi nhỏ, vừa và lớn, tiện ích và xe tải trên khắp thế giới. Chúng tôi cũng đồng ý rằng mọi phương tiện của Ford, từ khi tôi đến đó làm việc, sẽ là sản phẩm tốt nhất về chất lượng, hiệu suất nhiên liệu, an toàn, thiết kế thông minh, kết nối và chúng tôi đồng ý chúng tôi sẽ sản xuất theo yêu cầu thực tế. Chúng tôi đã vay một khoản vay “cải thiện nhà diện tích nhỏ” trị giá 23,5 tỷ đô la để tài trợ cho việc tái cấu trúc, và còn đầu tư vào tất cả các xe ô tô và xe tải mới.

Và quan trọng nhất, chúng tôi đã đồng ý rằng chúng tôi sẽ hợp tác với nhau như một nhóm, tất cả Fords trên khắp thế giới sẽ tập hợp xung quanh một chiếc Ford, như một nhóm chia sẻ chung một kế hoạch để mang lại tăng trưởng lợi nhuận.

Phản ứng của đội ngũ quản lý lúc đầu là gì? Họ tỏ thái độ gì với các nguyên tắc lãnh đạo của bạn?

Rõ ràng chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để nói về những nguyên tắc và thực hành này.

Điều quan trọng nhất đối với tôi là dành thời gian để thực sự lĩnh hội, không chỉ quá trình quản lý chương trình và dự án mà còn cả những hành vi mà chúng ta mong đợi ở nhau và cách chúng ta đối xử với nhau khác. Tôi nhận thức được tất cả những gì bạn phải làm là bắt đầu đánh giá kế hoạch kinh doanh mỗi tuần, với sự hiện diện của mọi người để thể hiện một phần kế hoạch, khoanh vùng các trạng thái tiêu cực tiềm năng ảnh hưởng đến kế hoạch và các lĩnh vực cần chú ý đặc biệt.

Và sau đó họ tô màu cho chúng. Nhưng ở Ford, họ không biết điều đó có ý nghĩa gì. Làm thế nào để bạn tô mã màu đỏ, bởi vì trong văn hóa Ford, giống như rất nhiều công ty, bạn không bao giờ đem một vấn đề để trình bày cho người giám sát của bạn trừ khi bạn đang sở hữu một giải pháp nhất định. Như Deming nói, bạn đang nắm giữ một bí mật và lại không có ý tưởng những gì đang xảy ra. Cuối cùng, chúng tôi đành giảm xuống còn khoảng 300 biểu đồ, với 12 thành viên nhóm, và nó diễn ra khá tốt, ngoại trừ tất cả các bảng đều có màu xanh lá cây!

Mọi người biết, tôi biết, bởi vì chúng tôi đã chia sẻ thông tin rằng chúng tôi sẽ mất 17 tỷ đô la lợi nhuận một năm. Tôi nhấn mạnh lại rằng tôi biết. Vì vậy, tôi đã dừng cuộc họp một lần và nói, các bạn, chúng ta sẽ mất 17 tỷ đô la, có bất cứ điều gì trong phạm vi trách nhiệm của bạn mà lại không được kiểm soát, và có xu hướng trở thành một vấn đề tiềm năng không? Tất nhiên, các ánh mắt đều né tránh ánh nhìn cuả tôi và cùng hướng xuống sàn nhà. Một vài tuần sau đó, một nhà lãnh đạo của châu Mỹ đã có một vấn đề với một thiết bị truyền động trên cửa thang máy của Edge mới đã được đưa ra thị trường tại Oakville, Canada.

Anh ta ngừng sản xuất, như chúng tôi đã đồng ý. Chỉ giao đi những sản phẩm với chất lượng tốt nhất, và sau đó anh ta đã chuyển màu trên biểu đồ khởi động KPI thành màu đỏ. Màu đỏ cho tác động tài chính, cho chức năng, và cho phù hợp với lịch trình, đỏ, đỏ, đỏ. Ngày hôm sau,trong lúc đánh giá kế hoạch kinh doanh, mọi người được kết nối trên toàn thế giới và lên bảng xếp hạng màu đỏ này. Không khí lúc đó như bị tắc nghẽn trong phòng. Vậy nên, Mark nói rằng anh ta có vấn đề này, anh ta chưa có giải pháp, nhưng anh ta và đồng đội đang nghiên cứu nó. Thế là tôi bắt đầu vỗ tay, và mọi người trong căn phòng biết đó là dấu hiệu cho thấy hai cánh cửa phía sau tôi sẽ mở ra, hai con người to lớn sẽ đi vào và mời anh ta ra khỏi cuộc họp vì anh ta có KPI đỏ. Tôi nói, Mark, đó là tầm nhìn tuyệt vời, chúng ta có thể làm gì để giúp anh ngay lập tức? Derek Cusack, người lãnh đạo kỹ thuật đã nói, không, tôi đã thấy vấn đề đó và tôi sẽ lấy dữ liệu đó cho anh ngay lập tức. Cùng một bình luận từ Bennie Fowler, người dẫn đầu chất lượng trên toàn thế giới, và sau đó Joe Hinrichs, người sản xuất hàng đầu cho biết, bạn biết đấy, bạn sẽ cần một số kỹ sư sản xuất ở Oakville để thay đổi các bộ phận và làm cho nó hoạt động trở lại. Tôi sẽ xác định và đưa họ đến Oakville ngay lập tức. Điều đó mất tám hoặc chín giây, và tiếp tục với KPIS tiếp theo: biểu đồ xanh lá cây, xanh lá cây, xanh lá cây, tuần tới, tất cả đều xanh một lần nữa ngoại trừ một biểu đồ màu đỏ của anh ta. Một vài tuần sau nó chuyển thành màu vàng, họ đã có một giải pháp, một vài tuần sau nó chuyển sang màu xanh lá cây, sau đó tất cả các phương tiện bắt đầu chạy khắp thế giới.

Đoán màu KPI của 300 biểu đồ trông như thế nào tuần sau? Không phải tất cả đều màu đỏ, bởi vì luôn có rất nhiều điều tích cực diễn ra, như bạn đã biết, trong quản lý chương trình. Nhưng mọi thứ không phải là cầu vồng, và ngay tại đó, họ biết, và tôi biết, rằng chúng tôi sẽ tin tưởng quá trình làm việc cùng nhau, với những nguyên tắc và thực tiễn này, và chúng tôi sẽ xử lý các vấn đề như những viên ngọc quý, và làm việc cùng nhau để biến KPI đỏ thành vàng thành xanh. Chúng tôi đang trên con đường triển khai những mục tiêu đó. 

Wow. Nó giống như điểm bùng phát khi điều này xảy ra, phải không?

Chính xác. Kể cả chúng tôi có đối mặt với sóng thần ở Châu Á Thái Bình Dương, làm ngập nước phân nửa nhà máy sản xuất, hoặc đối thủ cạnh tranh chính kinh doanh thua lỗ dẫn đến phá sản, GM và Chrysler, hay khủng hoảng tài chính tồi tệ nhất mà chúng tôi từng có ở Hoa Kỳ kể từ cuộc suy thoái… Tất cả sẽ ổn, nếu biết rằng chúng ta vẫn tiếp tục làm việc cùng nhau và gặp gỡ mỗi tuần và chia sẻ kế hoạch, cập nhật tình trạng và những điểm cần chú ý đặc biệt, thì cuối cùng, chúng ta sẽ ổn thôi! Chúng tôi là những người duy nhất không yêu cầu hoặc chiếm dụng tiền thuế quý báu trong cuộc khủng hoảng tài chính tồi tệ nhất mà đất nước ta từng đối diện. Tôi thích những cuộc họp hàng tuần, nơi tất cả mọi người cùng có mặt, lắng nghe vấn đề và phát biểu ý kiến.

Tôi nghe Steve Jobs nói anh ấy cũng làm điều đó ở Apple. Nó giống như một phương tiện để kết nối mọi người, minh bạch rõ ràng và có giá trị lưu lại. Không phải là hàng trăm cuộc họp, mà chỉ là một cuộc họp cực kỳ chất lượng. 

Đó thực sự là một điểm nhấn đáng lưu ý, vì nó không dành để giải quyết vấn đề xem xét kế hoạch kinh doanh. Mục đích của cuộc họp là để đảm bảo rằng tất cả mọi người sẽ chia sẻ sự đóng góp, kết hợp kế hoạch của họ vào kế hoạch tổng thể, và rằng mọi người đều nhận biết các lĩnh vực cần chú ý đặc biệt. Sau đó, chúng tôi có bốn cuộc họp khác sẽ diễn ra một tuần một lần để giải quyết các lĩnh vực cần chú ý đặc biệt, nơi chúng tôi nhận định vấn đề, đưa ra quyết định và đánh giá kế hoạch kinh doanh. Tôi không biết nhiều người quanh tôi có thói quen làm điều đó hoặc đánh giá cao sức mạnh của điều đó (cuộc họp) không, nhưng nếu bạn muốn triển khai, hãy thực hiện khi có tất cả mọi người trong nhóm, và thường nó chỉ mất hai giờ đồng hồ thôi.  Và chúng tôi thực sự mời khách. Chúng tôi mời khách ngồi quanh phòng, nơi chúng tôi đang ngồi, và trong tất cả các phòng hội nghị trên toàn thế giới nơi mọi người được kết nối vào, để họ có thể nhìn thấy. Họ có thể nhìn thấy một phần của nó, và sau đó họ có thể giúp thay đổi lĩnh vực cần chú ý đặc biệt trong toàn bộ tổ chức. 

Tôi cảm thấy hào hứng với những gì bạn nói Alan, bởi vì chỉ khi lãnh đạo minh bạch, bạn mới làm cho doanh nghiệp minh bạch. Thông thường, có rất nhiều bí mật, chương trình nghị sự ẩn, chính trị, tuy nhiên, bạn có một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Tôi có thể tưởng tượng đây là một phần của cách bạn tiếp cận với toàn bộ công ty, và tại sao mọi người ở Ford yêu bạn, những người ở Boeing yêu bạn.

Đúng vậy, mọi thứ đều quay trở lại nguyên tắc đầu tiên về nguyên tắc và thực hành làm việc cùng nhau, con người luôn là nhân tố dẫn đầu, và đó cũng là mật mã để yêu thương họ. Họ là những con người với tài năng thực sự, họ muốn đóng góp để xây dựng thánh đường, không chỉ để kiếm tiền, và họ muốn được đánh giá cao vì công việc tuyệt vời họ làm, và họ thực sự muốn biết kế hoạch là gì, chúng ta lên kế hoạch như thế nào, chúng ta có thể làm gì để giúp nhau đạt được tầm nhìn hấp dẫn này. Tôi nghĩ tạo ra được môi trường hấp dẫn như vậy chính là điều quý nhất mà bạn có thể làm với tư cách là một nhà lãnh đạo hoặc một nhóm lãnh đạo nhất định.

Không chỉ khôn ngoan mà còn rất lành mạnh, bởi vì tất cả các yếu tố chính trị biến mất, mọi lo lắng của mọi người sẽ giảm xuống, bởi vì bây giờ anh đang chia sẻ các vấn đề một cách tích cực để tạo dựng một tầm nhìn thú vị hơn. 

Alan, tôi hoàn toàn bị thu hút và có thể dành hàng giờ nói chuyện với anh nhưng đây sẽ là câu hỏi cuối cùng để kết thúc buổi nói chuyện sâu sắc này. Anh sẽ giới thiệu gì với những người quản lý dự án hoặc kỹ sư đang thực hiện dự án. Họ cần những kỹ năng gì để phát triển con đường sự nghiệp như cách anh đã làm, để họ vươn mình trở thành nhà lãnh đạo gương mẫu trong tương lai.

Tôi nghĩ mỗi người nên trân trọng giá trị của việc học tập suốt đời đối với sự trưởng thành của chúng ta.  Chúng tôi thường chọn một con đường kỹ thuật hoặc một lĩnh vực cụ thể. Nó có thể là kỹ thuật, nó có thể là sản xuất, tài chính, pháp lý, truyền thông. Sau đó, theo thời gian, sẽ có cơ hội cho ta để dẫn dắt nhiều phòng ban khác nhau. Lời khuyên đầu tiên của tôi là hãy phát huy năng lực cao nhất mà bạn có thể có trong lĩnh vực của bạn, và sau đó tiếp tục tìm hiểu về lĩnh vực của bạn phù hợp với toàn bộ doanh nghiệp như thế nào. Bởi thực sự những người đó là những con người tài năng, với những nền tảng đa dạng và sỡ hữu giá trị cống hiến. Hãy trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình. Hãy giữ thái độ học hỏi liên tục, duy trì đều đặn và tiến bộ mỗi ngày. Sau đó, tìm kiếm các cơ hội để tích hợp các lĩnh vực đó vào công tác giám sát, quản lý và hãy đánh giá cao các chức năng hoạt động cùng nhau để tạo ra một kết quả chung khả quan hơn. Tiếp theo, hãy cố gắng hòa hợp với những gì người lãnh đạo làm. Các nhà lãnh đạo không phải là chuyên gia trong bất kỳ một lĩnh vực nào. Nhà lãnh đạo giờ đây sẽ hướng sự chú ý của họ đến những gì chúng ta nói, tầm nhìn hấp dẫn là gì, chiến lược để đạt được điều gì, kế hoạch thực hiện không ngừng của chúng ta là gì, làm thế nào để bạn xem xét, rà soát lại kế hoạch kinh doanh. Ít nhất, trong một cuộc họp, khi đánh giá kế hoạch kinh doanh, tôi sẽ tạo mọi điều kiện để đảm bảo rằng mọi người đang lắng nghe, chú ý và theo dõi các hành vi.

Chúng tôi đang giải quyết các vấn đề trong không gian mở, chúng tôi sẽ đưa chúng vào lịch trình đặc biệt cần chú ý. Đó là kỹ năng lãnh đạo quan trọng mà mọi người trong chúng ta đều có thể học mà lại không được giảng dạy rộng rãi. Vì vậy, bạn nên kết hợp điều đó với các kỹ năng quản lý dự án và chương trình cơ bản, và bạn có thể sử dụng nó, cho dù đó là một dự án hay một chương trình, một doanh nghiệp hoặc CEO hoặc thậm chí là các quốc gia làm việc cùng nhau, những nguyên tắc và thực hành khi kết hợp cùng nhau sẽ hướng đến một tương lai tích cực hơn. Đó là những điều mà tôi muốn nhấn mạnh nếu bạn thích làm loại công việc này và nó thực sự thú vị, như bạn đã biết đấy.

Alan, tôi thấy vào những năm 1990 và 2000, mọi người đã nói về Jack Welch, tại GE. Những gì tôi thấy là lãnh đạo ngày nay, CEO của ngày hôm nay, và hình dung của họ rất giống như anh. Phong cách và cách tiếp cận của anh là tương lai. Đưa con người lên đầu và thúc đẩy họ đi cùng nhau một cách minh bạch để tạo ra một nền văn hóa cạnh tranh nhưng vẫn duy trì tính lành mạnh, tập trung vào triển khai thực hiện. Anh thật sự nên được coi là Jack Welch của thời đại chúng ta.

Cảm ơn, Antonio, thật tuyệt vời khi nghe anh nói như vậy. Có vài điều tôi học được từ mẹ tôi, một là mục đích của cuộc sống. Bà từng nói với tôi mỗi ngày, hãy nhớ rằng mục đích của cuộc sống là yêu và được yêu thương, theo đúng thứ tự đó. Và bà còn nói, hi sinh chính là một cách để cảm nhận sự sống. Và điều thứ hai, bà dặn tôi, trở thành một nhân vật quan trọng cũng tốt đấy, nhưng điều quan trọng hơn là thành một người tử tế. Anh thấy đấy, bản chất thực sự của mọi vấn đề là về những con người tài năng làm việc cùng nhau để chung tay phát triển sản phẩm trở nên vượt trội nhất. 

Mẹ của anh thật tuyệt vời. Cảm ơn rất nhiều vì thời gian, sự khiêm nhường, lòng tốt và những hiểu biết của anh, Alan. Thật là một niềm vinh hạnh khi tôi có cơ hội được trao đổi với anh.

Đừng khách sáo Antonio. Hãy tiếp tục dẫn đầu trên con đường anh đi.    

Thông tin thêm về nhân vật:
https://en.wikipedia.org/wiki/Alan_Mulally
https://web.archive.org/web/20070219051013/http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=24203
https://www.forbes.com/sites/siimonreynolds/2014/02/13/notes-on-the-worlds-best-ceos-alan-mulally/#5e8e925e18bc

 Nguồn: http://antonionietorodriguez.com/anr-newsletter-13/

Người dịch: Kat Trần– Atoha

 


Cũ hơn Mới hơn


Thông tin liên hệ

Đăng ký khóa Public
Chúng tôi hỗ trợ các học viên cá nhân đăng ký khóa học public
Đăng ký khóa Inhouse
Tư vấn về các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
Đăng ký khóa online
1000PMPPROGRAM
Câu hỏi thường gặp

“Có. Atoha sẽ có chứng nhận hoàn thành chương trình đào tạo dành cho học viên và cung cấp 35 giờ đào tạo bắt buộc (1 trong 3 điều kiện thi lấy chứng chỉ PMP quốc tế)."

“Cả 2. Tài liệu có thể là tiếng Anh hoặc tiếng Việt tùy vào lớp. Atoha có thể đào tạo bằng cả tiếng Anh hoặc tiếng Việt."

“Chưa. Học viên sẽ cần đóng phí thi trực tiếp cho viện PMI nếu muốn đăng ký thi, phí thi tham khảo 555 USD/học viên. Tham khảo thêm tại: www.pmi.org"

“Một số khách hàng tiêu biểu giảng viên chúng tôi đã triển khai như: GE, Apave, Square Group, GEA, Heineken, Sonion, Vinamilk, Mobifone, VNPT, Vascara, Lazada, Suntory Pepsico, VNT19, BIDV, PVcombank, Vietinbank, FECON, Harvey Nash, NTU, FPT, RHDHV, Nestle, Hoa Binh, Coteccons, Cofico,.."

Liên hệ ngay với Atoha để được tư vấn về chương trình phù hợp