Bối cảnh khởi đầu

Năm 2020, một đơn vị CNTT thuộc khu vực công ở Đan Mạch với hơn 400 nhân viên phụ trách các dịch vụ trọng yếu bắt đầu hành trình chuyển đổi Agile. 

Dù áp dụng khuôn khổ SAFe, nhưng quá trình này nhanh chóng gặp nhiều thách thức. Phần lớn công việc của họ tập trung vào vận hành và hỗ trợ hệ thống, chứ không phải phát triển phần mềm - khiến mô hình Agile tiêu chuẩn không phù hợp hoàn toàn với thực tế.

Sau hơn một năm triển khai, tiến độ chuyển đổi vẫn chưa có dấu hiệu phát triển. Agile bị xem như một bộ danh sách kiểm tra công việc thay vì được hiểu đúng là một tư duy linh hoạt. Các nhóm không xác định rõ khách hàng của mình là ai cũng như dòng chảy giá trị mà họ đang tạo ra là gì. Những vai trò như Scrum Master và Product Owner tồn tại mang tính hình thức, thiếu thực quyền trong việc dẫn dắt và ra quyết định. 

Điều này cho thấy tổ chức cần một sự thay đổi sâu sắc hơn, bắt đầu từ cách con người suy nghĩ, làm việc và kết nối với nhau.

Những thách thức ẩn sau bức màn

Ngay từ những bước đầu, quá trình chuyển đổi Agile đã phải đối mặt với những mâu thuẫn nội bộ. Nhiều nhóm được tổ chức theo cấu trúc làm việc thiếu hiệu quả và vô tình cản trở khả năng hoàn thành công việc của họ.

Tại một đơn vị, các thay đổi gần đây khiến các thành viên thấy mất phương hướng. Công việc diễn ra ngắt quãng, thiếu tính liên tục và không rõ giá trị cụ thể mang lại là gì, cho ai.

Ở một khu vực khác, bốn nhóm phụ trách Quản lý truy cập và Danh tính (Access and Identity Management) lại bị chia tách thành ba đơn vị khác nhau. Họ phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành công việc, nhưng không có sự ưu tiên hay kế hoạch chung. Việc phối hợp diễn ra chậm trễ, thường phải thông qua nhiều tầng quản lý trung gian. Trên lý thuyết, các nhóm đang “hợp tác”, nhưng thực tế, họ vẫn bị chia cắt và cô lập.

Chuyển đổi dựa trên giá trị cốt lõi của Agile

Bối cảnh quan trọng hơn việc tuân thủ máy móc 

Nhận thấy rằng chỉ đơn thuần áp dụng SAFe không thể giải quyết được các vấn đề cốt lõi, nhóm chuyển đổi đã thay đổi cách tiếp cận. Họ thành lập Trung tâm xuất sắc Lean-Agile (LACE) để mô phỏng các thực hành Agile và cung cấp chương trình huấn luyện phù hợp với từng tình huống. Các chương trình đào tạo tập trung vào học hỏi và phản tư, thay vì chỉ hướng đến việc thi lấy chứng chỉ. Những phương pháp như Scrum và Kanban được triển khai dần dần, dựa trên nhu cầu thực tế của từng nhóm.

Thay vì áp đặt vai trò, họ tập trung tạo ra môi trường thuận lợi để Agile phát triển một cách tự nhiên. Các nhóm tham gia các buổi hồi cứu (retrospective) để định hướng cho những thay đổi. Một số thành viên tình nguyện đảm nhận vai trò Scrum Master, trong khi một số vai trò khác được tuyển từ bên ngoài để mang lại sự rõ ràng và khách quan cần thiết.

Tái tổ chức theo hướng lấy giá trị làm trung tâm

Tại Đơn vị 1, các buổi workshop đã giúp nhóm hiểu rõ khách hàng của mình là ai và xác định luồng giá trị mà họ mang lại. Sau đó, họ tổ chức buổi tự chọn nhóm (self-selection), nơi nhân viên tự quyết định tái cấu trúc tổ chức thành các nhóm mới. Các quản lý chỉ đứng quan sát, không can thiệp - điều này khiến sự thay đổi đến từ nội lực của tổ chức, chứ không phải mệnh lệnh từ trên xuống.

Sáu tháng sau, đơn vị này tự sắp xếp lại tổ chức thêm một lần nữa, lần này không cần thúc ép hay chỉ đạo gì từ bên ngoài. Ban đầu, việc này chỉ là một đợt tái cấu trúc, bây giờ, nó đã trở thành một hành trình cải tiến liên tục và bền vững.

Trong khi đó, bốn nhóm phụ trách Quản lý truy cập và Danh tính cũng bắt đầu phối hợp thông qua lập kế hoạch chung và các công cụ trực quan hóa công việc. Theo thời gian, họ phát triển một ngôn ngữ Agile chung và tăng cường giao tiếp trực tiếp giữa các thành viên.

Kết quả, các nhóm này đề xuất thành lập một đơn vị mới và được lãnh đạo phê duyệt. Trong một buổi workshop về dòng giá trị kéo dài ba giờ, họ đã cùng nhau vẽ ra ba dòng giá trị hoàn chỉnh với sự tham gia của tất cả thành viên. Lần này, họ thực sự đã sẵn sàng.

Kết quả thực tế

Sự thay đổi diễn ra cả ở cấp độ cấu trúc tổ chức và văn hóa làm việc. Một tầng quản lý trung gian đã được loại bỏ. Các điều phối viên được chuyển sang những vai trò rõ ràng hơn, như Service Request Manager hoặc Product Owner. Các nhóm trở nên tự chủ hơn, không còn phụ thuộc vào quyết định từ cấp quản lý.

Công tác lập kế hoạch được cải thiện và sự hợp tác liên phòng ban, đặc biệt là với HR, trở nên hiệu quả và minh bạch hơn, nhờ có sự chia sẻ về các ưu tiên một cách rõ ràng. 

Ngay cả khi các chuyên gia tư vấn bên ngoài rút khỏi dự án, quá trình chuyển đổi Agile vẫn tiếp tục. Các đơn vị tự tổ chức lại workshop, và hoạt động huấn luyện Agile đã phát triển từ bên trong, qua mô hình kèm cặp và học nghề. Kết quả là, văn hóa tổ chức đã chuyển mình từ “tuân thủ” sang “tự chủ”, phản ánh đúng tinh thần cốt lõi của Agile thực thụ.

Bức tranh toàn cảnh

Agile thành công không phải nhờ những khuôn khổ cứng nhắc, mà nhờ giá trị cốt lõi của nó: Hợp tác thay thế cho điều phối, thích ứng thay cho cứng nhắc. Các nhóm không còn hỏi “chúng ta phải tuân theo quy trình nào?” mà thay vào đó là “chúng ta đang tạo ra giá trị gì?”. Họ học cách phản tư, điều chỉnh và cải thiện liên tục - đúng với tinh thần Agile đích thực.

Agile trong thực tiễn

Những hành động cụ thể dưới đây cho thấy các giá trị trong Tuyên ngôn Agile và 12 nguyên tắc Agile đã được hiện thực hóa trong công việc hàng ngày của đội ngũ và lãnh đạo như thế nào:

1. Các nhóm tự tổ chức xoay quanh dòng giá trị (Nguyên tắc 11: Các kiến trúc, yêu cầu và thiết kế tốt nhất được tạo nên từ các nhóm tự tổ chức.)

→ Các nhóm tự tái tổ chức dựa trên sự hiểu biết về dòng giá trị, từ đó tạo nên cấu trúc hỗ trợ công việc hiệu quả hơn.

2. Đào tạo chú trọng vào học hỏi và phản tư, không chỉ thi lấy chứng chỉ (Tuyên ngôn số 1: Cá nhân và tương tác quan trọng hơn quy trình và công cụ)

→ Chương trình đào tạo tập trung vào việc hiểu và áp dụng các nguyên tắc Agile trong thực tế, khuyến khích đối thoại, chia sẻ và phát triển đội ngũ thay vì chỉ học để thi và lấy kết quả cao trong các cuộc kiểm tra.

3. Hợp tác giữa các đơn vị thay thế cho lập kế hoạch rời rạc (Tuyên ngôn số 3: Hợp tác với khách hàng quan trọng hơn đàm phán hợp đồng)

→ Các nhóm và đơn vị điều chỉnh ưu tiên trực tiếp, giảm phụ thuộc vào các kế hoạch mang tính hình thức và tăng khả năng phối hợp linh hoạt theo thời gian thực.

4. Sử dụng retrospective để định hướng cải tiến liên tục (Nguyên tắc 12: Trong khoảng thời gian đều đặn, nhóm phản ánh về cách trở nên hiệu quả hơn, sau đó điều chỉnh cho phù hợp.)

→ Các nhóm liên tục tái cấu trúc và cải tiến quy trình, dựa trên những bài học rút ra từ trải nghiệm thực tế.

5. Giảm cấp bậc quản lý để trao quyền cho đội ngũ (Nguyên tắc 5: Xây dựng dự án xung quanh những cá nhân có động lực. Cho họ môi trường làm việc thuận lợi và sự hỗ trợ cần thiết. Hãy có niềm tin rằng họ sẽ làm tốt công việc của mình.)

→ Bằng cách loại bỏ một tầng điều phối, tổ chức tin tưởng và trao quyền quyết định cho các nhóm, giúp họ chủ động hơn trong việc thực hiện mục tiêu.

6. Phát triển huấn luyện Agile nội bộ thông qua hướng dẫn trực tiếp (Nguyên tắc 6: Đối thoại trực tiếp mặt đối mặt là phương pháp hữu hiệu nhất trong việc truyền đạt thông tin.)

→ Mô hình học việc giúp các huấn luyện viên nội bộ phát triển kỹ năng thông qua thực hành thực tế và tương tác trực tiếp, củng cố năng lực Agile bền vững trong tổ chức.

Bạn có thể đọc báo cáo gốc “Bottom-up organizational change based on value streams” của Thomas Elkjaer và Tim Pedersen để hiểu sâu hơn về hành trình này.

Xem thêm:

Ứng dụng Agile để tháo gỡ nút thắt 18 tháng chỉ trong vòng 2 tuần

Câu chuyện thành công: Biến thất bại thành bước tiến cùng Agile

Tám nguyên tắc trong Disciplined Agile

Xây dựng cộng đồng thịnh vượng và hiệu suất cao ở cấp độ dự án thông qua DEI (Diversity, Equity, and Inclusion)