Quản trị dự án được áp dụng cho mọi phương pháp quản lý dự án, bao gồm dự đoán (predictive), thích ứng (adaptive) và kết hợp (hybrid), với mức độ điều chỉnh phụ thuộc vào ngành nghề, bối cảnh tổ chức và đặc điểm cụ thể của từng dự án. 

Quản trị bao gồm khung làm việc, các chức năng và quy trình nhằm định hướng các quyết định và hoạt động quản lý dự án để tối ưu hóa việc chuyển giao giá trị. Khung quản trị này mang tính toàn diện và tích hợp, đồng thời xem xét sự liên kết với tất cả các lĩnh vực hiệu suất khác.

Quản trị dự án chịu ảnh hưởng từ mô hình quản trị của tổ chức cũng như từ các bên liên quan như khách hàng và cơ quan quản lý. Lĩnh vực Quản trị bao gồm các yếu tố của quản lý tích hợp dự án liên quan đến liên kết chiến lược, ra quyết định, quản lý thay đổi và các tiêu chí thành công của dự án. Đồng thời, lĩnh vực này còn tích hợp hoạt động quản lý rủi ro và cơ hội nhằm hỗ trợ việc chủ động nhận diện, giảm thiểu các vấn đề tiềm ẩn và tận dụng các cơ hội để gia tăng giá trị.

Lĩnh vực Quản trị cũng góp phần bảo đảm dự án phù hợp với danh mục đầu tư, chiến lược tổ chức và các mục tiêu tổng thể. Ngoài ra, lĩnh vực này bao gồm các hoạt động liên kết nhằm nhận diện, xác định, tích hợp và điều phối nhiều quy trình, tài liệu và hoạt động quản lý dự án thành một hệ thống thống nhất để chuyển giao giá trị. Các hoạt động này thường tận dụng công nghệ và công cụ dựa trên dữ liệu, cho phép theo dõi, phân tích và báo cáo theo thời gian thực, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định một cách kịp thời và hiệu quả.

Hoạt động quản trị có thể được điều chỉnh phù hợp với từng phương pháp triển khai: tinh gọn đối với phương pháp thích ứng; ở mức trung bình hoặc kết hợp đối với phương pháp lai hybrid; và toàn diện đối với các danh mục đầu tư, chương trình hoặc dự án quy mô lớn theo phương pháp dự đoán. Để thúc đẩy cải tiến liên tục, các vòng phản hồi được tích hợp vào khung quản trị nhằm hỗ trợ rà soát định kỳ, ghi nhận bài học kinh nghiệm và điều chỉnh lặp lại các thực hành quản trị.

1.1 Tạo giá trị dự án 

Mục tiêu cốt lõi của mọi dự án là tạo ra giá trị tích cực tương xứng với khoản đầu tư và nỗ lực đã bỏ ra. Quản trị hiệu quả bao gồm hoạt động giám sát và điều chỉnh nhằm định hướng dự án đạt được các mục tiêu tổng thể của mình.

Mối liên hệ giữa Quản trị và các lĩnh vực trọng tâm cho sự thành công của mọi dự án được thể hiện như sau:

Khởi xướng (Initiating)

Các dự án thành công thường bắt đầu bằng việc xác định rõ trạng thái đích mong muốn. Business case được xây dựng rõ ràng giúp các bên liên quan thống nhất về thứ tự ưu tiên và ràng buộc, đồng thời cung cấp cho các thành viên nhóm bối cảnh tổng thể để định hướng công việc. Sự liên kết này có thể được triển khai như một phần của quy trình Khởi tạo Dự án hoặc Giai đoạn, thông qua các cuộc thảo luận quản trị không chính thức và/hoặc các phương pháp khác.

Lập kế hoạch (Planning)

Mọi hoạt động trong việc lập kế hoạch dự án cần được thực hiện với trọng tâm là mục tiêu cuối cùng của dự án. Các sản phẩm bàn giao và hoạt động cụ thể cần được xác định rõ để hỗ trợ việc đạt được những mục tiêu đó. Sự liên kết này được thể hiện trong quy trình Tích hợp và Đồng bộ Kế hoạch Dự án (Integrate and Align Project Plans).

Thực thi (Executing)

Hoạt động thực thi dự án được hỗ trợ nhờ sự hiểu biết chung về các mục tiêu tổng thể của dự án, chẳng hạn như hỗ trợ việc ra các quyết định kỹ thuật hoặc tạo động lực cho các thành viên trong nhóm. Điều này được phản ánh trong các quy trình Quản lý việc Triển khai Dự án và Quản lý Kiến thức Dự án.

Giám sát và Kiểm soát (Monitoring and Controlling)

Trong quá trình triển khai, dự án luôn phải đối mặt với sự thay đổi. Quản lý dự án hiệu quả đòi hỏi khả năng điều chỉnh phù hợp trước những thay đổi đó. Quy trình Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án cung cấp cơ chế quản trị nhằm quản lý thay đổi theo hướng tạo ra giá trị.

Kết thúc (Closing)

Mọi dự án và giai đoạn dự án cuối cùng đều sẽ kết thúc. Dự án có thể đạt được kết quả như kế hoạch ban đầu hoặc kết thúc sớm hơn hay muộn hơn dự kiến.

Trong suốt vòng đời, dự án có thể trải qua nhiều tình huống quản trị khác nhau. Trong mọi trường hợp, đề xuất giá trị tổng thể cần là yếu tố trọng tâm chi phối các quyết định của dự án. Bảng 2-2 minh họa một số tình huống điển hình như vậy.

Bảng 2-2. Một số ví dụ về các tình huống quản trị dự án phổ biến

Một số lĩnh vực quản lý có liên quan đến việc quản trị giá trị và tác động của dự án, bao gồm nhưng không giới hạn ở quản lý thay đổi, hiện thực hóa lợi ích, quản lý giá trị và quản lý doanh thu. Các công cụ và kỹ thuật từ các lĩnh vực này thường được tích hợp vào Lĩnh vực hiệu suất Quản trị.

1.2 Mô hình Quản trị dự án

Việc lựa chọn mô hình quản trị phù hợp cho dự án là một quyết định quan trọng, bởi việc quản trị quá mức có thể gây lãng phí nguồn lực, trong khi quản trị không đầy đủ có thể dẫn đến các vấn đề về liên kết chiến lược và hiệu suất dự án. Nhu cầu áp dụng mức độ quản trị tối ưu phụ thuộc vào phương pháp triển khai và định hướng của tổ chức. Do đó, cần đạt được sự cân bằng phù hợp giữa liên kết chiến lược, tuân thủ và chuyển giao giá trị. Vì lý do này, mô hình quản trị có thể được áp dụng ở cấp tổ chức, danh mục đầu tư, chương trình hoặc dự án, tùy thuộc vào phương pháp tiếp cận và độ phức tạp của dự án (xem Hình 2-1).

Hình 2-1. Các dự án có cấu trúc so với các dự án tự quản.

Trong mô hình quản trị có cấu trúc, quản trị dự án thường bao gồm nhà tài trợ dự án cấp cao, lãnh đạo văn phòng quản lý dự án (PMO leader), một hội đồng quản trị và quản lý dự án chịu trách nhiệm giám sát ở cấp dự án đồng thời quản lý sự tích hợp của tất cả các lĩnh vực hiệu suất. 

Trong mô hình tự quản, thay vì có một lãnh đạo PMO, có thể tồn tại một nhóm các quản lý dự án cùng chịu trách nhiệm tập thể trong việc tối ưu hóa hiệu suất. Nhiều mô hình tự quản đã được chứng minh là hiệu quả, trong đó trách nhiệm quản lý dự án được phân bổ cho cả nhóm thay vì giao cho một cá nhân duy nhất giữ vai trò quản lý dự án chính thức.

Một thách thức quan trọng của mô hình tự quản là nguy cơ ra quyết định rời rạc, khi những người ra quyết định có thể hành động theo các hướng xung đột với nhau, dẫn đến thiếu định hướng hoặc thiếu trách nhiệm giải trình. Để giải quyết vấn đề này, cần thiết lập các mục tiêu chung rõ ràng và có thể đo lường, được hỗ trợ bởi các chỉ số dự báo sớm (như tiến độ, chất lượng, số lỗi, hiệu suất team,...) cùng cơ chế phản hồi hiệu quả. Những công cụ này giúp các nhóm tự quản đưa ra quyết định phù hợp và điều phối nỗ lực hướng tới mục tiêu chung. Đáng chú ý, các mô hình quản trị có cấu trúc cũng nhấn mạnh các nguyên tắc tương tự.

Trong mô hình quản trị có cấu trúc, thường được áp dụng cho các dự án mang tính dự đoán cao - một hoặc nhiều thành phần nội bộ hoặc bên ngoài sẽ giám sát hiệu suất dự án theo yêu cầu của tổ chức. Trong mô hình tự quản, thường được áp dụng cho các dự án có mức độ thích ứng cao hơn - chính nhóm dự án sẽ chịu trách nhiệm bảo đảm dự án đang chuyển giao giá trị. Các mô hình quản trị cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng dự án trong bối cảnh tổ chức nơi giá trị được tạo ra và chuyển giao.

1.3 Chỉ số và cơ chế Quản trị dự án hiệu quả

Dù áp dụng mô hình quản trị theo hướng có cấu trúc, tự quản hay kết hợp cả hai, một hệ thống quản trị dự án hiệu quả thường bao gồm ba thành phần cốt lõi sau:

• Các chỉ số mục tiêu của dự án được xác định rõ ràng, có sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời phản ánh được giá trị và tác động thực sự mà dự án mang lại;
• Các cơ chế tín hiệu hoặc hệ thống cảnh báo hiệu quả cho những chỉ số này (thường là các chỉ số dự báo sớm), giúp người ra quyết định và các bên liên quan nhận biết liệu hiệu suất hiện tại có đang đưa dự án tiến gần hơn đến các mục tiêu chiến lược hay không; và
• Các cơ chế phản hồi hiệu quả, cho phép những người tham gia vào hoạt động quản trị và quản lý tích hợp đánh giá kết quả của các quyết định đã thực hiện, rút ra bài học kinh nghiệm từ phản hồi và từng bước nâng cao chất lượng ra quyết định theo thời gian.

Một số ví dụ về các chỉ số quan trọng trong quản trị dự án hiệu quả bao gồm, nhưng không giới hạn ở:

• Các chỉ số đánh giá hiệu quả của các quyết định ưu tiên dự án, chẳng hạn như tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI);
• Các chỉ số phản ánh chất lượng ra quyết định, cho thấy liệu các quyết định ngày càng được cải thiện nhằm tối đa hóa khả năng hoàn thành dự án đúng hạn hay không; và
• Các chỉ số đánh giá mức độ tối ưu của baseline tích hợp hiện tại, nhằm xác định liệu kế hoạch tổng thể của dự án có thực sự mang lại giá trị cao nhất hay không.

Các chỉ số này đóng vai trò là thước đo trực tiếp hoặc gián tiếp về mức độ dự án đạt được các mục tiêu đề ra, thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số đầu vào như mức độ sử dụng nguồn lực, mức độ tuân thủ tiêu chuẩn hay tỷ lệ thành viên nhóm hoàn thành đào tạo.

1.4 Các cân nhắc bổ sung cho môi trường dự đoán (Predictive)

Trong môi trường dự án áp dụng phương pháp dự đoán, hệ thống quản trị có thể cần bổ sung hai thành phần quan trọng gồm cơ chế leo thang và kiểm soát đầu tư.

Cơ chế leo thang

Cơ chế leo thang đặc biệt hữu ích trong các tổ chức có cấu trúc phân cấp, nơi quyền ra quyết định không hoàn toàn nằm trong phạm vi của nhóm dự án. Trong những môi trường này, các cấp quản lý cao hơn thường có khả năng tốt hơn trong việc tháo gỡ các trở ngại kéo dài hoặc giải quyết xung đột, qua đó nâng cao khả năng thành công của dự án.

Kiểm soát đầu tư 

Kiểm soát đầu tư thường cần thiết trong các môi trường đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ và chính thức đối với nguồn vốn dự án, chẳng hạn như các công ty đại chúng, cơ quan nhà nước hoặc một số tổ chức tài chính (ví dụ: quỹ hưu trí). Hoạt động này thường bao gồm các quy trình đánh giá rủi ro toàn diện, nhằm phân tích khả năng sinh lợi của khoản đầu tư đồng thời giảm thiểu các rủi ro tiềm ẩn. Ví dụ, trong nhiều dự án xây dựng được tài trợ bởi các tổ chức cho vay, các điểm ra quyết định thường được thiết lập trong các giai đoạn thiết kế và thi công để các bên liên quan đánh giá xem việc tiếp tục cấp vốn cho giai đoạn tiếp theo có còn mang lại giá trị kinh doanh hợp lý cho bên cho vay cũng như cho toàn bộ dự án hay không.

1.5 Các khái niệm cốt lõi

Các khái niệm được trình bày dưới đây đóng vai trò hỗ trợ cho việc áp dụng hiệu quả các thực hành trong Lĩnh vực hiệu suất Quản trị.

1.5.1 Các chỉ số dự báo sớm (Leading indicators)

Các chỉ số này phản ánh những thay đổi có khả năng xảy ra trong tương lai hoặc cho thấy các xu hướng đang hình thành trong dự án. Khi các xu hướng hoặc thay đổi này mang tính bất lợi, nhóm dự án cần tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ và triển khai các hành động khắc phục phù hợp. Việc sử dụng các chỉ số dự báo theo cách này giúp giảm thiểu rủi ro về hiệu suất, bằng cách nhận diện sớm các sai lệch tiềm ẩn trước khi chúng vượt quá ngưỡng chấp nhận.

Các chỉ số dự báo sớm có thể mang tính định lượng, chẳng hạn như quy mô dự án hoặc số lượng hạng mục đang được xử lý trong backlog. Bên cạnh đó, một số chỉ số khó định lượng hơn nhưng vẫn đóng vai trò như tín hiệu cảnh báo sớm đối với các vấn đề tiềm ẩn. Ví dụ, việc thiếu quy trình quản lý rủi ro, sự thiếu sẵn sàng hoặc mức độ gắn kết thấp của các bên liên quan, hay việc tiêu chí thành công của dự án chưa được xác định rõ ràng - tất cả đều có thể là dấu hiệu cho thấy hiệu suất dự án đang đối mặt với rủi ro.

Do đó, nên ưu tiên sử dụng các chỉ số dự báo sớm bất cứ khi nào có thể, vì chúng hỗ trợ phòng ngừa các vấn đề trong tương lai - những vấn đề có thể dẫn đến việc phải làm lại công việc hoặc phát sinh lãng phí.

1.5.2 Các chỉ số kết quả (Lagging indicators)

Chỉ số kết quả được sử dụng để đo lường các sản phẩm bàn giao hoặc các sự kiện đã xảy ra trong dự án. Những chỉ số này cung cấp thông tin sau khi sự việc đã diễn ra, phản ánh hiệu suất hoặc điều kiện trong quá khứ và thường dễ đo lường hơn so với các chỉ số dự báo sớm.

Ví dụ về chỉ số kết quả bao gồm số lượng sản phẩm bàn giao đã hoàn thành, mức sai lệch về tiến độ hoặc chi phí, và mức độ tiêu thụ nguồn lực.

Các chỉ số này cũng có thể được sử dụng để xác định mối tương quan giữa kết quả đạt được và các yếu tố trong môi trường dự án. Chẳng hạn, một chỉ số cho thấy sai lệch tiến độ có thể đồng thời phản ánh mối liên hệ với mức độ không hài lòng của các thành viên trong nhóm dự án. Những mối tương quan này giúp nhóm dự án nhận diện nguyên nhân gốc rễ - điều mà có thể không được phát hiện nếu chỉ theo dõi trạng thái tiến độ một cách đơn thuần.

1.5.3 Tiêu chí SMART

Tiêu chí SMART là bộ hướng dẫn được sử dụng để thiết lập các mục tiêu rõ ràng, khả thi và có ý nghĩa. SMART là từ viết tắt của:

• Specific - Cụ thể,
• Measurable - Có thể đo lường,
• Achievable - Có thể đạt được,
• Realistic - Thực tế, và
• Time-bound - Có thời hạn.

Những tiêu chí này giúp bảo đảm mục tiêu được xác định một cách rõ ràng, có tính khả thi và gắn với một khung thời gian cụ thể. Nhờ đó, tổ chức và nhóm dự án có thể nâng cao hiệu quả quản lý, đồng thời theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một cách nhất quán và minh bạch hơn.

1.5.4 Chiến lược tìm nguồn cung ứng

Nguồn lực của dự án có thể được huy động từ nội bộ tổ chức, từ bên ngoài (thuê ngoài) hoặc theo mô hình kết hợp. Việc xác định phần công việc nào nên sử dụng loại nguồn lực nào là một quyết định quan trọng thuộc phạm vi quản trị dự án. Khi xây dựng chiến lược tìm nguồn cung ứng, cần xem xét tác động đến tiến độ, phạm vi, chi phí, năng lực nguồn lực, rủi ro và các yếu tố liên quan khác.

Các nội dung cần xem xét bao gồm, nhưng không giới hạn ở:

• Văn hóa tổ chức, năng lực cốt lõi và mức độ gắn kết với dự án, có thể ảnh hưởng như thế nào đến việc ưu tiên sử dụng nguồn lực nội bộ;
• Nhu cầu về kỹ năng chuyên môn, vật tư chuyên biệt, khả năng mở rộng hoặc tính linh hoạt của nguồn lực, có thể làm gia tăng nhu cầu thuê ngoài;
• Tác động của việc sử dụng nguồn lực bên ngoài đến hồ sơ rủi ro tổng thể của dự án; và
• Mức độ đóng góp của nguồn lực nội bộ và/hoặc bên ngoài đối với đề xuất giá trị tổng thể của dự án.

Hoạt động quản lý và giám sát các công việc thuê ngoài có thể do nhóm quản lý dự án và/hoặc bộ phận mua sắm chuyên trách của tổ chức đảm nhiệm. Quản lý mua sắm là lĩnh vực quản lý liên quan đến việc lựa chọn nhà cung cấp, ký kết hợp đồng và giám sát việc thực hiện các công việc thuê ngoài. Đây là một lĩnh vực bổ trợ quan trọng cho quản lý dự án.

1.6 Các quy trình chính yếu

Lĩnh vực hiệu suất Quản trị bao gồm các quy trình cần thiết để hỗ trợ việc ra quyết định, nhằm bảo vệ và gia tăng giá trị của dự án theo cách tiếp cận tích hợp và toàn diện, bao gồm cả việc đưa ra quyết định chấm dứt dự án khi cần thiết.

Lĩnh vực này cũng bao hàm các quy trình và hoạt động nhằm nhận diện, xác định, tích hợp, điều phối và đồng bộ các quy trình quản lý dự án trong các lĩnh vực trọng tâm.

Trong bối cảnh quản lý dự án, quản trị gắn liền với các đặc tính như tính nhất quán, sự tích hợp, truyền thông hiệu quả và mối liên kết giữa các thành phần của dự án. Các hoạt động quản trị cần được triển khai xuyên suốt toàn bộ vòng đời dự án, từ khi khởi động đến lúc hoàn tất, và được tích hợp phù hợp trong toàn bộ quá trình thực hiện. Lĩnh vực hiệu suất Quản trị bao gồm việc ra quyết định đối với các nội dung sau:

• Thiết lập khung quản trị phù hợp với mục tiêu chiến lược, mục tiêu vận hành và các nguyên tắc đạo đức của tổ chức;
• Xác định rõ vai trò và trách nhiệm trong hoạt động ra quyết định, giám sát và kiểm soát;
• Bảo đảm truyền thông và phối hợp hiệu quả giữa các bên liên quan;
• Theo dõi và quản lý các mối phụ thuộc, rủi ro, vấn đề và tình huống leo thang cả bên trong lẫn bên ngoài dự án;
• Liên tục đánh giá và tối ưu hóa khung quản trị nhằm cải thiện kết quả dự án;
• Cân bằng các yêu cầu cạnh tranh;
• Xem xét và lựa chọn các phương án thay thế phù hợp;
• Điều chỉnh các quy trình để đáp ứng mục tiêu của dự án;
• Quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các lĩnh vực hiệu suất thông qua việc thúc đẩy sự phối hợp và chuyển tiếp liền mạch giữa các hoạt động;
• Tích hợp cơ chế phản hồi nhằm điều chỉnh các thực hành quản trị theo nhu cầu thay đổi của dự án; và
• Bảo đảm tuân thủ các yêu cầu pháp lý và quy định nhằm duy trì trách nhiệm giải trình của tổ chức.

Tóm lại, Lĩnh vực hiệu suất Quản trị tập trung vào việc xây dựng một cách tiếp cận có cấu trúc đối với hoạt động ra quyết định và giám sát, nhằm bảo đảm các hoạt động dự án luôn phù hợp với mục tiêu tổ chức, đồng thời bảo vệ và gia tăng giá trị trong suốt vòng đời dự án.

Cần lưu ý rằng các quy trình thuộc Lĩnh vực hiệu suất Quản trị được triển khai xuyên suốt toàn bộ vòng đời dự án, từ khởi tạo đến kết thúc. Quản trị không phải là một hoạt động diễn ra một lần, mà là một chức năng liên tục, hiện diện trong suốt quá trình thực hiện dự án. Các quy trình thuộc Lĩnh vực hiệu suất Quản trị bao gồm (xem Hình 2-2):

Khởi tạo Dự án hoặc Giai đoạn

Quy trình chính thức phê duyệt việc bắt đầu dự án hoặc một giai đoạn, thông qua việc xây dựng tài liệu thiết lập mối liên hệ giữa dự án và các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

Tích hợp và Đồng bộ Kế hoạch Dự án

Quy trình hợp nhất và đồng bộ tất cả các thành phần kế hoạch từ các Lĩnh vực hiệu suất thành một kế hoạch quản lý dự án tổng thể, mô tả cách thức dự án được thực hiện, giám sát, kiểm soát và kết thúc.

Lập kế hoạch Chiến lược Nguồn cung ứng

Quy trình xác định việc sử dụng nguồn lực nội bộ hay bên ngoài cho từng phần công việc của dự án, dựa trên các yếu tố như văn hóa tổ chức, năng lực chuyên môn, khả năng sẵn sàng, rủi ro và giá trị mang lại. Việc quản lý và giám sát các hoạt động thuê ngoài có thể do nhóm quản lý dự án và/hoặc bộ phận mua sắm chuyên trách đảm nhiệm.

Quản lý việc Triển khai Dự án 

Quy trình lãnh đạo và triển khai các công việc theo kế hoạch quản lý dự án tích hợp, bao gồm quản lý nguồn lực, xử lý vấn đề và rủi ro, cũng như thực hiện các thay đổi cần thiết để đạt được mục tiêu dự án.

Quản lý Đảm bảo Chất lượng 

Quy trình bảo đảm các hoạt động dự án được thực hiện phù hợp với kỳ vọng của các bên liên quan, thông qua việc áp dụng các hoạt động có kế hoạch và mang tính hệ thống theo kế hoạch quản lý chất lượng. Quy trình này giúp nâng cao niềm tin vào các kết quả đầu ra, cải thiện hiệu quả và hiệu suất quy trình, đồng thời bảo đảm công tác quản trị dự án đáp ứng hoặc vượt kỳ vọng của các bên liên quan.

Quản lý Kiến thức Dự án

Quy trình khai thác kiến thức hiện có - bao gồm các bài học kinh nghiệm, đồng thời tạo ra kiến thức mới nhằm đạt được mục tiêu dự án, nâng cao chất lượng ra quyết định và đóng góp vào năng lực học hỏi của tổ chức.

Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án

Quy trình theo dõi, đánh giá và báo cáo tiến độ tổng thể của dự án nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu hiệu suất, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về trạng thái hiện tại của dự án

Đánh giá và Triển khai Thay đổi

Quy trình xem xét, phê duyệt và quản lý các thay đổi có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của dự án, đồng thời điều chỉnh kế hoạch dự án dựa trên các khuyến nghị của các bên liên quan trong suốt vòng đời dự án.

Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn

Quy trình hoàn tất tất cả các hoạt động của dự án hoặc giai đoạn, bao gồm lưu trữ và chuyển giao kiến thức, hoàn thành các công việc đã hoạch định và giải phóng nguồn lực để phục vụ các dự án hoặc hoạt động vận hành tiếp theo.

Hình 2-2. Tổng quan về các quy trình trong Lĩnh vực Quản trị.

1.6.1 Khởi tạo Dự án hoặc Giai đoạn

Quy trình Khởi tạo Dự án hoặc Giai đoạn là quy trình chính thức phê duyệt việc bắt đầu một dự án hoặc một giai đoạn, đồng thời trao cho Giám đốc dự án (PM) thẩm quyền sử dụng nguồn lực của tổ chức cho các hoạt động dự án. Quy trình này thường được thực hiện thông qua việc xây dựng điều lệ dự án (Project Charter) hoặc tài liệu tương đương.

Việc phê duyệt này thường, nhưng không phải lúc nào cũng, được thể hiện dưới dạng điều lệ dự án. Tài liệu này thiết lập mối liên kết trực tiếp giữa dự án với đề án kinh doanh (business case) và các mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời xác lập sự tồn tại chính thức của dự án; và thể hiện cam kết của tổ chức đối với việc triển khai dự án. Quy trình Khởi động thường được thực hiện một lần đối với toàn bộ dự án, hoặc lặp lại tại các thời điểm quan trọng trong vòng đời dự án (ví dụ: khi bắt đầu một giai đoạn mới), tùy thuộc vào phương pháp phát triển được áp dụng.

Hình 2-3. ITTO của Quy trình khởi động dự án hoặc giai đoạn.

Điều lệ dự án thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa tổ chức thực hiện và tổ chức yêu cầu. Một đề án kinh doanh (business case) đã được phê duyệt, hoặc một tài liệu tương đương, sẽ làm rõ lý do khởi tạo dự án cũng như giá trị kỳ vọng mà dự án mang lại.

Đối với các dự án có sự tham gia của từ hai tổ chức trở lên, hợp đồng được sử dụng để thiết lập các thỏa thuận chính thức giữa các bên. Trên cơ sở đó, điều lệ dự án được xây dựng trong nội bộ từng tổ chức nhằm xác lập cam kết thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng, bao gồm việc cung cấp các sản phẩm bàn giao từ phía nhà thầu, và việc thực hiện các khoản thanh toán từ phía khách hàng.

Sau khi được phê duyệt, điều lệ dự án sẽ chính thức khởi động dự án, đồng thời xác định và bổ nhiệm giám đốc dự án sớm nhất có thể, lý tưởng là ngay trong quá trình xây dựng điều lệ và luôn trước khi bắt đầu lập kế hoạch; và trao thẩm quyền cần thiết cho giám đốc dự án trong việc huy động và phân bổ nguồn lực.

Điều lệ dự án có thể được xây dựng bởi nhà tài trợ hoặc giám đốc dự án phối hợp với đơn vị khởi xướng. Việc tham gia từ sớm giúp giám đốc dự án hiểu rõ mục đích, mục tiêu và lợi ích kỳ vọng của dự án, từ đó hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực hiệu quả và định hướng triển khai phù hợp.

Trong các phương pháp thích ứng, điều lệ dự án thường được thiết kế linh hoạt hơn so với cách tiếp cận truyền thống, có thể dao động từ các biểu mẫu ngắn gọn với mức độ chi tiết tối thiểu hoặc các tuyên bố tầm nhìn súc tích, cho đến các tài liệu có mức độ chi tiết vừa phải. Những điều lệ này được điều chỉnh để phù hợp với đặc tính lặp lại (iterative) và phát triển (incremental) của các dự án thích ứng, cung cấp mức độ cấu trúc vừa đủ để định hướng nhóm trong khi vẫn cho phép các yêu cầu và ưu tiên thay đổi theo thời gian.

Một điều lệ dự án theo phương pháp thích ứng thường tập trung trả lời một phần hoặc toàn bộ các câu hỏi chính sau: 

• Tại sao dự án được thực hiện?
• Những ai sẽ tham gia vào dự án?
• Dự án này liên quan đến nội dung gì?
• Dự án sẽ được triển khai ở đâu?
• Khi nào dự án bắt đầu và kết thúc?
• Dự án sẽ được thực hiện như thế nào?
• Ai là khách hàng?

Thông qua việc nhấn mạnh tính rõ ràng và linh hoạt, điều lệ dự án trong môi trường thích ứng giúp bảo đảm sự thống nhất giữa các bên liên quan, đồng thời duy trì khả năng thích nghi với các thay đổi trong suốt vòng đời dự án.

1.6.2 Tích hợp và Đồng bộ Kế hoạch Dự án

Quy trình Tích hợp và Đồng bộ Kế hoạch Dự án bao gồm việc tích hợp, điều phối và hợp nhất tất cả các thành phần kế hoạch thành một kế hoạch quản lý dự án thống nhất. Lợi ích chính của quy trình này là tạo ra một tài liệu toàn diện, đóng vai trò là cơ sở cho việc quản lý tất cả các khía cạnh của dự án và mô tả cách thức các hoạt động dự án sẽ được thực hiện và phối hợp với nhau. Quy trình này thường được tiến hành một lần hoặc tại các thời điểm cụ thể trong suốt vòng đời dự án.

Kế hoạch quản lý dự án xác định cách thức dự án sẽ được thực hiện, giám sát và kiểm soát, cũng như kết thúc. Nội dung của kế hoạch sẽ thay đổi tùy thuộc vào bối cảnh áp dụng và độ phức tạp của dự án. Kế hoạch có thể ở mức tổng quan hoặc chi tiết, được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu cụ thể của dự án. Đồng thời, kế hoạch cần có đủ tính linh hoạt để thích ứng với môi trường thay đổi. Việc phát triển kế hoạch thường áp dụng nguyên tắc hoàn thiện dần dần (progressive elaboration), qua đó thông tin được cập nhật và làm rõ hơn khi dự án tiến triển.

Đầu ra của quy trình này cần được lập thành tài liệu chính thức và truyền đạt đến các bên liên quan chủ chốt của dự án.

Tài liệu này có thể được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: Kế hoạch quản lý dự án; Kế hoạch thực thi dự án; Kế hoạch triển khai hoặc phát triển dự án; Hoặc các tài liệu tương đương. Bất kể tên gọi là gì, tài liệu này đóng vai trò là khung quản trị dự án, trong đó, các quyết định được đưa ra; và các hoạt động được điều phối một cách nhất quán giữa các bên liên quan (xem Hình 2-4).

Hình 2-4. ITTO của Quy trình Tích hợp và Đồng bộ Kế hoạch Dự án

Khi bắt đầu dự án, quy trình Tích hợp và Đồng bộ Kế hoạch Dự án không chỉ dừng lại ở việc tổng hợp các tài liệu, mà trước hết cần xác định các cân nhắc điều chỉnh tổng thể (tailoring) nhằm bảo bảo cách tiếp cận quản lý phù hợp với bối cảnh cụ thể của dự án. Đồng thời, phương pháp phát triển và vòng đời dự án cũng cần được xác định rõ ràng ngay từ giai đoạn này. Những định hướng ban đầu này không chỉ là thông tin nền, mà phải được chính thức đưa vào kế hoạch quản lý dự án, đóng vai trò như cơ sở đầu vào cho tất cả các lĩnh vực hiệu suất và định hướng cho các hoạt động lập kế hoạch tiếp theo.

Trên cơ sở đó, các kế hoạch quản lý và đường cơ sở được xây dựng từ mỗi lĩnh vực hiệu suất sẽ được tích hợp vào một kế hoạch quản lý dự án thống nhất. Việc tích hợp này không đơn thuần là “gom lại”, mà đòi hỏi phải rà soát và đảm bảo tính đồng bộ giữa các thành phần, tránh các xung đột hoặc giả định không nhất quán. Bên cạnh đó, các kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch quản lý thay đổi hoặc kế hoạch quản lý cấu hình cũng cần được xem xét và tích hợp khi phù hợp, nhằm đảm bảo tính đầy đủ của khung quản trị dự án.

Thời gian và mức độ chi tiết dành cho hoạt động lập kế hoạch, cả ở giai đoạn khởi đầu hay trong suốt quá trình thực hiện, cần được điều chỉnh linh hoạt theo bối cảnh cụ thể. Thông tin thu được từ quá trình lập kế hoạch cần đủ để dự án có thể triển khai theo hướng đúng đắn, nhưng không nên vượt quá mức cần thiết, tránh gây lãng phí nguồn lực hoặc làm giảm khả năng thích ứng. Điều này phản ánh nguyên tắc cân bằng giữa tính đầy đủ và tính linh hoạt trong quản trị dự án hiện đại.

Trong suốt quá trình đó, các tài liệu và sản phẩm công việc của việc lập kế hoạch (planning artifacts) đóng vai trò quan trọng trong việc xác nhận kỳ vọng của các bên liên quan và cung cấp thông tin cần thiết để hỗ trợ ra quyết định và hành động. Quan trọng hơn, chúng giúp duy trì sự liên kết liên tục giữa dự án và các bên liên quan, bảo đảm rằng định hướng của dự án luôn phù hợp với mục tiêu và giá trị mà tổ chức hướng tới.

1.6.3 Lập kế hoạch Chiến lược Nguồn cung ứng

Quy trình Lập kế hoạch Chiến lược Nguồn cung ứng tập trung vào việc xác định và ghi nhận một cách có hệ thống các quyết định liên quan đến nguồn cung ứng của dự án. Điều này bao gồm việc lựa chọn phương thức tiếp cận nguồn cung ứng, xác định rõ phạm vi công việc cần thuê ngoài, cũng như lựa chọn loại hợp đồng và nhà cung cấp phù hợp để thực hiện các công việc đó (xem Hình 2-5).

Hình 2-5. ITTO của Quy trình Lập kế hoạch Chiến lược Nguồn cung ứng

Về bản chất, quy trình này thiết lập một khuôn khổ rõ ràng cho việc thu nhận các sản phẩm bàn giao của dự án, từ nội bộ tổ chức hay từ các nguồn bên ngoài. Khuôn khổ này giúp làm rõ ba câu hỏi cốt lõi: cần thu nhận những gì, thu nhận bằng cách nào và tại thời điểm nào. Nhờ đó, dự án có thể bảo đảm rằng các quyết định liên quan đến nguồn lực và nhà cung cấp được thực hiện một cách có chủ đích và phù hợp với mục tiêu tổng thể.

Một trong những nội dung trọng tâm của quy trình là đánh giá liệu một công việc hoặc sản phẩm bàn giao nên được thực hiện bằng nguồn lực nội bộ hay được mua từ bên ngoài. Quyết định “tự thực hiện hay mua ngoài” (make-or-buy) không chỉ dựa trên chi phí, mà còn cần xem xét nhiều yếu tố khác (xem Bảng 2-3).

Bảng 2-3. Ưu điểm của việc tự thực hiện so với thuê ngoài

Ngoài việc hỗ trợ các quyết định make-or-buy, kế hoạch chiến lược tìm nguồn cung ứng còn bao gồm việc xác định loại hợp đồng sẽ sử dụng với các nguồn cung ứng bên ngoài. Các hợp đồng này cần phù hợp với cách tiếp cận nguồn cung ứng đã lựa chọn, đồng thời xem xét các yếu tố như độ phức tạp của dự án, hiệu suất của nhà cung cấp và mức độ rủi ro liên quan. Bên cạnh đó, kế hoạch cũng bao gồm việc xây dựng quy trình quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp, xử lý các rủi ro tiềm ẩn và đảm bảo các kênh truyền thông được duy trì rõ ràng trong suốt vòng đời dự án.

Một nội dung quan trọng khác của quy trình này là thiết lập các tiêu chí lựa chọn nguồn cung ứng nhằm định hướng cho việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. Các tiêu chí này có thể bao gồm chi phí, năng lực kỹ thuật, hiệu suất trong quá khứ, sự ổn định tài chính, mức độ tuân thủ yêu cầu, cũng như mức độ phù hợp với các giá trị hoặc mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức. Việc xác định rõ các tiêu chí này giúp bảo đảm tính minh bạch và nhất quán trong quá trình lựa chọn, đồng thời giúp lựa chọn được các đối tác có đủ năng lực để thực hiện công việc một cách hiệu quả và đáng tin cậy.

Quy trình Lập kế hoạch Chiến lược Nguồn cung ứng khác với quy trình Lập kế hoạch Quản lý Nguồn lực, bởi quy trình này liên quan đến việc thuê ngoài các công việc và sản phẩm bàn giao của dự án, đồng thời xem xét nhiều yếu tố như phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng và nguồn lực cần thiết để thu nhận công việc và sản phẩm bàn giao cuối cùng từ bên ngoài tổ chức.

Các bên tham gia vào quy trình này có thể bao gồm bộ phận mua sắm hoặc thu mua, cùng với các nhân sự thuộc bộ phận pháp lý của tổ chức mua hàng. Vai trò và trách nhiệm của các bên liên quan này cần được xác định rõ và ghi nhận trong kế hoạch chiến lược nguồn cung ứng.

Quy trình này được áp dụng cho các dự án có nhu cầu sử dụng nguồn cung ứng bên ngoài nhằm hoàn thành công việc.

1.6.4 Quản lý việc Triển khai Dự án

Quy trình Quản lý việc Triển khai Dự án bao gồm việc dẫn dắt và thực thi các công việc đã được xác định trong kế hoạch quản lý dự án, đồng thời thực hiện các thay đổi đã được phê duyệt nhằm đạt được mục tiêu của dự án. Lợi ích chính của quy trình này là bảo đảm việc quản lý toàn diện các công việc và sản phẩm bàn giao, qua đó nâng cao khả năng thành công của dự án. Khi lãnh đạo nhóm dự án, các thành viên trong nhóm có nhiều kiến ​​thức hơn bất kỳ cá nhân nào. Việc điều phối và quản lý thực thi giúp định hướng kiến thức và kỹ năng của toàn bộ thành viên nhóm hướng tới mục tiêu chung của dự án.

Quy trình này bao gồm việc triển khai các hoạt động dự án theo kế hoạch nhằm hoàn thành các sản phẩm bàn giao và đạt được các mục tiêu đề ra. Đồng thời, cần thực hiện phân bổ nguồn lực hợp lý, quản lý việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và điều chỉnh kế hoạch dự án dựa trên kết quả phân tích dữ liệu và thông tin về hiệu suất công việc. Các sản phẩm bàn giao được hình thành như kết quả đầu ra của các hoạt động được thực hiện theo kế hoạch quản lý dự án (xem Hình 2-6).

Hình 2-6. ITTO của Quy trình Quản lý việc Triển khai Dự án

Giám đốc dự án cùng với nhóm dự án chịu trách nhiệm quản lý và hỗ trợ việc thực thi các hoạt động đã được hoạch định nhằm đạt được mục tiêu dự án, đồng thời điều phối hài hòa các khía cạnh kỹ thuật và chức năng trong toàn bộ hệ sinh thái của dự án. Quy trình này cũng bao gồm việc xem xét tác động của tất cả các thay đổi và triển khai các thay đổi đã được phê duyệt, bao gồm các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa và xử lý lỗi.

Trong quá trình thực thi dự án, dữ liệu hiệu suất công việc được thu thập và chuyển đến các quy trình kiểm soát phù hợp để phân tích. Việc phân tích này cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành của các sản phẩm bàn giao cũng như các khía cạnh khác liên quan đến hiệu suất dự án. Dữ liệu hiệu suất công việc cũng được sử dụng làm đầu vào cho lĩnh vực Giám sát và kiểm soát, đồng thời đóng vai trò phản hồi cho các bài học kinh nghiệm nhằm cải thiện hiệu suất trong các gói công việc tương lai.

Quản lý chất lượng đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn thực thi dự án. Có hai khía cạnh chính cần xem xét. Thứ nhất là trong quá trình xây dựng các quy trình quản lý dự án, nhằm đảm bảo chất lượng của quy trình và việc chuyển giao giá trị xuyên suốt dự án. Thứ hai là trong quá trình tạo ra sản phẩm bàn giao, nội dung này được quản lý thông qua các hoạt động quản lý và kiểm soát phạm vi.

Trong giai đoạn này, trọng tâm của quản lý chất lượng là bảo đảm các sản phẩm bàn giao được tạo ra phù hợp với các yêu cầu đã được thống nhất trong đường cơ sở phạm vi. Đối với các phương pháp thích ứng, đường cơ sở phạm vi có thể được thể hiện dưới dạng danh sách yêu cầu ưu tiên hoặc sprint backlog.

1.6.5 Quản lý Đảm bảo chất lượng

Quy trình Quản lý Đảm bảo chất lượng là quy trình bảo đảm các quy trình của dự án được thực hiện theo cách thức nhất quán với kỳ vọng của các bên liên quan. Quy trình này bao gồm việc chuyển đổi kế hoạch quản lý dự án thành các hoạt động có thể triển khai thực tế, đồng thời tích hợp các tiêu chuẩn, quy định và chính sách của tổ chức. Lợi ích chính của quy trình này là gia tăng khả năng đạt được các mục tiêu dự án, đồng thời giúp nhận diện các quy trình kém hiệu quả và nguyên nhân dẫn đến hiệu suất dự án không đạt yêu cầu. Quy trình này được thực hiện xuyên suốt vòng đời dự án. Các đầu vào, công cụ và kỹ thuật, cũng như đầu ra được trình bày trong Hình 2-7.

Hình 2-7. ITTO của Quy trình Quản lý Đảm bảo chất lượng

Quản lý chất lượng đôi khi được gọi là đảm bảo chất lượng, mặc dù trong các hoạt động ngoài môi trường dự án, khái niệm quản lý chất lượng thường mang phạm vi ý nghĩa rộng hơn. Trong quản lý dự án, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng được phân biệt thành hai nhóm hoạt động riêng biệt.

Đảm bảo chất lượng

Đảm bảo chất lượng tập trung vào việc sử dụng hiệu quả các quy trình của dự án. Hoạt động này bao gồm việc tuân thủ và đáp ứng các tiêu chuẩn nhằm tạo niềm tin cho các bên liên quan rằng kết quả cuối cùng của dự án sẽ đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng và yêu cầu của họ. Các khái niệm liên quan bao gồm quy định, tuân thủ và đánh giá.

Kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng tập trung vào việc bảo đảm các sản phẩm bàn giao đáp ứng các thông số kỹ thuật và ngưỡng tiêu chuẩn đã được xác định. Hoạt động này bao gồm việc xác định các thuộc tính giá trị mà sản phẩm của dự án cần đạt được và bảo đảm các sản phẩm bàn giao đáp ứng các thuộc tính đó. Các khái niệm liên quan bao gồm thiết kế sản phẩm, kiểm thử và phát hiện lỗi.

Quy trình Quản lý Đảm bảo chất lượng triển khai một tập hợp các hoạt động và quy trình có kế hoạch, mang tính hệ thống, được xác định trong kế hoạch quản lý chất lượng của dự án nhằm hỗ trợ đạt được các mục tiêu sau:

• Tạo dựng niềm tin rằng các đầu ra trong tương lai sẽ được hoàn thành theo cách đáp ứng các yêu cầu và kỳ vọng đã xác định, thông qua các công cụ và kỹ thuật đảm bảo chất lượng như đánh giá chất lượng và phân tích lỗi;
• Nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các quy trình và hoạt động, nhằm đạt được kết quả tốt hơn và gia tăng sự hài lòng của các bên liên quan; và
• Bảo đảm hoạt động quản trị dự án được thực hiện phù hợp, qua đó tăng khả năng đáp ứng hoặc vượt kỳ vọng của các bên liên quan.

Trong các dự án agile hoặc thích ứng, hoạt động đảm bảo chất lượng có thể được thực hiện theo hình thức chính thức hoặc không chính thức tùy theo bối cảnh. Trong các dự án dự đoán, đảm bảo chất lượng thường được thực hiện theo cách chính thức, với kỳ vọng rằng chất lượng quy trình tốt sẽ giúp giảm thiểu sai lệch trong một môi trường dự án tương đối ổn định.

Các nhiệm vụ đảm bảo chất lượng có thể được thực hiện bởi nhóm quản lý dự án, một đơn vị bên ngoài hoặc kết hợp cả hai.

1.6.6 Quản lý Kiến thức Dự án

Quy trình Quản lý Kiến thức Dự án là quy trình sử dụng kiến thức hiện có và tạo ra kiến thức mới nhằm đạt được mục tiêu dự án, đồng thời đóng góp vào hoạt động học hỏi của tổ chức (xem Hình 2-8). Những lợi ích chính của quy trình này bao gồm:

• Tận dụng kiến thức sẵn có của tổ chức để tạo ra hoặc cải thiện kết quả dự án; và
• Thu thập kiến thức mới được tạo ra từ dự án nhằm hỗ trợ hoạt động vận hành của tổ chức cũng như các dự án hoặc giai đoạn trong tương lai.

Các hoạt động cốt lõi hỗ trợ là chia sẻ và tích hợp kiến thức, bao gồm việc kết hợp kiến thức từ nhiều lĩnh vực, kiến thức bối cảnh và kiến thức quản lý dự án.

Quản lý kiến thức liên quan đến việc xử lý cả kiến thức tường minh và kiến thức ngầm:

Kiến thức tường minh

Kiến thức tường minh mang tính chính thức và có hệ thống; đây là loại kiến thức có thể dễ dàng được mã hóa bằng từ ngữ, hình ảnh hoặc con số. Loại kiến thức này bao gồm sổ tay hướng dẫn, quy trình và các quy trình được lập thành tài liệu. Kiến thức tường minh có thể dễ dàng truyền đạt và chia sẻ thông qua các công cụ quản lý thông tin như cơ sở dữ liệu, sổ đăng ký và công cụ tìm kiếm trên web.

Các đặc điểm chính của kiến thức tường minh bao gồm:

• Có thể mã hóa thành từ ngữ, hình ảnh hoặc con số;
• Mang tính chính thức và có hệ thống;
• Được cấu trúc và tổ chức một cách rõ ràng, dễ hiểu; và
• Dễ dàng truyền đạt và chia sẻ thông qua tài liệu và quy trình.

Hình 2-8. ITTO của Quy trình Quản lý Kiến thức Dự án

Kiến thức ngầm

Kiến thức ngầm là loại thông tin được lưu giữ trong tư duy của mỗi người và mang tính cá nhân rất cao. Đây là loại kiến thức khó diễn đạt thành lời, vì nó bao gồm kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, góc nhìn chuyên sâu và kiến thức thực tiễn. Do đặc tính này, kiến thức ngầm rất khó chuẩn hóa và khó truyền đạt, khiến việc chuyển giao cho người khác hoặc sang các dự án khác trở nên phức tạp.
Các đặc điểm chính của kiến thức ngầm bao gồm:

• Mang tính cá nhân và tồn tại trong nhận thức của mỗi người;
• Khó diễn đạt thành lời hoặc tài liệu;
• Hình thành từ kinh nghiệm, góc nhìn và kỹ năng thực tiễn; và
• Khó chia sẻ hoặc chuyển giao một cách trực tiếp cho người khác.

Quản lý kiến thức không chỉ đơn thuần là việc ghi nhận kiến thức tường minh để chia sẻ, hay thu thập bài học kinh nghiệm vào cuối dự án nhằm phục vụ cho các dự án trong tương lai. Kiến thức tường minh, sau khi được mã hóa, thường thiếu bối cảnh và có thể bị diễn giải theo nhiều cách khác nhau. Vì vậy, mặc dù dễ chia sẻ hơn, loại kiến thức này không phải lúc nào cũng được hiểu và áp dụng một cách chính xác. Trong khi đó, kiến thức ngầm lại chứa đựng nhiều bối cảnh hơn, nhưng lại khó mã hóa và truyền đạt một cách trực tiếp.

Kiến thức ngầm tồn tại trong tư duy của các chuyên gia, trong các nhóm làm việc hoặc trong các bối cảnh xã hội, và thường được chia sẻ thông qua các cuộc trao đổi và tương tác giữa con người. Loại kiến thức này gắn chặt với kinh nghiệm và trực giác của chuyên gia, có thể được chia sẻ trong dự án bằng cách xây dựng một môi trường hợp tác và tin cậy. Điều này bao gồm việc tạo ra các cơ hội chuyển giao kiến thức thông qua giao tiếp cởi mở, quan hệ cố vấn (mentoring) và các hoạt động xây dựng đội nhóm. Việc khuyến khích tương tác trực tiếp và tổ chức các buổi brainstorming định kỳ cũng giúp kiến thức ngầm trở nên dễ tiếp cận hơn.

Các công nghệ trí tuệ nhân tạo mới nhất, chẳng hạn như chatbot phỏng vấn, đang mang lại những năng lực mạnh mẽ trong việc thu thập và chia sẻ cả kiến thức tường minh lẫn kiến thức ngầm. Một mục tiêu quan trọng của quản lý kiến thức là chuyển đổi kiến thức ngầm thành kiến thức tường minh khi có thể.

Việc xác định cách thức và thời điểm thực hiện các buổi chia sẻ kinh nghiệm cũng như các buổi tổng kết (retrospectives) trong suốt dự án giúp hỗ trợ quản lý kiến thức hiệu quả. Đồng thời, cần xác định rõ những thông tin nào cần được thu thập trong quá trình thực hiện và khi kết thúc dự án. Giám đốc dự án cũng cần thiết lập cách thức lưu trữ và chia sẻ thông tin lịch sử cũng như các bài học kinh nghiệm, nhằm phục vụ cho cả dự án hiện tại và các dự án trong tương lai.

Trong hoạt động Quản lý Kiến thức Dự án, trí tuệ nhân tạo có thể được tận dụng như một nguồn kiến thức quan trọng. Tuy nhiên, việc sử dụng trí tuệ nhân tạo cũng đi kèm với nhiều rủi ro đáng kể, bao gồm nguy cơ vô tình làm lộ thông tin nhạy cảm hoặc gặp phải hiện tượng “ảo giác” (hallucination) từ AI. Vì vậy, các dự án cần xây dựng các chính sách sử dụng AI có trách nhiệm nhằm quản lý kiến thức liên quan một cách phù hợp.

Các cơ chế chia sẻ kiến thức hiệu quả sẽ thúc đẩy một môi trường làm việc mang tính hợp tác và dựa trên bằng chứng trong suốt vòng đời dự án. Thông qua các cơ chế này, những hiểu biết giá trị được ghi nhận, chia sẻ và khai thác hiệu quả nhằm nâng cao kết quả dự án cũng như thúc đẩy cải tiến liên tục.

1.6.7 Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án

Quy trình Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án là quy trình theo dõi, rà soát và báo cáo tiến độ tổng thể của dự án nhằm đáp ứng các mục tiêu hiệu suất được xác định trong kế hoạch quản lý dự án. Lợi ích chính của quy trình này là giúp các bên liên quan hiểu được trạng thái hiện tại của dự án, nhận biết các hành động đã được thực hiện để xử lý các vấn đề về hiệu suất và có cái nhìn rõ hơn về tình trạng tương lai của dự án thông qua các dự báo về chi phí và tiến độ (xem Hình 2-9).

Hình 2-9. ITTO của Quy trình Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án

Quy trình này bao gồm việc đánh giá hiệu suất dự án trong quá trình thực thi, đồng thời xem xét liệu các quyết định được đưa ra có góp phần nâng cao giá trị mà dự án mang lại hay không. Nếu một quyết định được đánh giá là mang lại lợi ích và dẫn đến việc thay đổi đường cơ sở của dự án, cần áp dụng kiểm soát thay đổi tích hợp.

Hoạt động giám sát là một phần liên tục của quản lý dự án và được thực hiện xuyên suốt vòng đời dự án. Giám sát bao gồm việc thu thập, đo lường và đánh giá dữ liệu cũng như xu hướng nhằm cải thiện kết quả dự án, duy trì trạng thái ổn định của dự án và xác định các lĩnh vực cần được chú ý đặc biệt. Trong khi đó, kiểm soát bao gồm việc xác định các hành động khắc phục hoặc phòng ngừa, tái lập kế hoạch và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch hành động, nhằm bảo đảm các vấn đề về hiệu suất được xử lý hiệu quả.

Quy trình Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án bao gồm các hoạt động sau:

• Đánh giá hiệu suất so với kế hoạch đã thiết lập;
• Theo dõi việc sử dụng nguồn lực, khối lượng công việc đã hoàn thành, ngân sách đã sử dụng và các nội dung liên quan;
• Thể hiện trách nhiệm giải trình trong quá trình thực hiện dự án;
• Cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ cho các bên liên quan;
• Đánh giá liệu các sản phẩm bàn giao của dự án có đang đi đúng hướng để tạo ra các lợi ích đã hoạch định hay không;
• Thảo luận và xem xét các đánh đổi, mối đe dọa, cơ hội và các phương án lựa chọn;
• Đánh giá các rủi ro hiện tại, xác định rủi ro mới và theo dõi việc thực hiện các biện pháp ứng phó;
• Bảo đảm các sản phẩm bàn giao sẽ đáp ứng tiêu chí chấp nhận của khách hàng; và
• Cập nhật chiến lược nguồn cung ứng để phù hợp hơn với mục tiêu và ràng buộc của dự án.

Quy trình Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động đo lường, vì quy trình này dựa trên việc liên tục theo dõi, rà soát và báo cáo các chỉ số dự án nhằm đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu hiệu suất được xác định trong kế hoạch quản lý dự án. Hoạt động đo lường hiệu quả cung cấp dữ liệu cần thiết để đánh giá tiến độ dự án, mức độ sử dụng nguồn lực và tình trạng tổng thể của dự án.

Thông qua việc thu thập và phân tích các chỉ số dự báo và các chỉ số kết quả, người thực hành quản lý dự án có thể sớm nhận diện các vấn đề tiềm ẩn, đưa ra quyết định có cơ sở và thực hiện các hành động khắc phục hoặc phòng ngừa nhằm duy trì dự án đi đúng hướng. Hoạt động đo lường cũng góp phần thúc đẩy tính trách nhiệm giải trình và tính minh bạch, giúp các bên liên quan hiểu rõ trạng thái hiện tại cũng như xu hướng phát triển của dự án trong tương lai. Do đó, quy trình Giám sát và Kiểm soát Hiệu suất Dự án được hỗ trợ bởi các kỹ thuật đo lường hiệu quả nhằm thúc đẩy cải tiến quy trình và gia tăng khả năng thành công của dự án.

Hoạt động đo lường đòi hỏi thời gian và công sức - những nguồn lực vốn có thể được phân bổ cho các công việc tạo ra giá trị khác. Vì vậy, nhóm dự án cần tập trung đo lường những nội dung thực sự liên quan và bảo đảm các chỉ số đo lường có khả năng chuyển hóa thành hành động cụ thể. Để đạt hiệu quả, các chỉ số cần tuân thủ tiêu chí SMART.

1.6.7.1 Những hạn chế trong hoạt động đo lường

Các phép đo trong dự án giúp nhóm dự án đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, hoạt động đo lường cũng tồn tại một số hạn chế và rủi ro. Việc nhận thức rõ các rủi ro này sẽ giúp giảm thiểu tác động tiêu cực của chúng. Người thực hành quản lý dự án cần lưu ý các vấn đề sau:

Hiệu ứng Hawthorne

Hiệu ứng Hawthorne cho rằng chính hành động đo lường một yếu tố nào đó cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi của con người. Vì vậy, cần thận trọng khi thiết lập các chỉ số đo lường. Ví dụ, nếu chỉ đo lường số lượng sản phẩm bàn giao mà nhóm dự án tạo ra, nhóm bị thúc đẩy tập trung vào việc tạo ra nhiều sản phẩm hơn, thay vì chú trọng đến mức độ hài lòng của khách hàng

Chỉ số mang tính hình thức

Chỉ số hình thức là các chỉ số có hiển thị dữ liệu nhưng không cung cấp thông tin hữu ích để hỗ trợ việc ra quyết định. Ví dụ, việc đo số lượt xem trang web thường ít giá trị hơn so với đo số lượng người dùng mới thực sự truy cập.

Suy giảm tinh thần

Nếu các chỉ tiêu và mục tiêu được đặt ra vượt quá khả năng đạt được, tinh thần của nhóm dự án có thể suy giảm do liên tục không đạt mục tiêu. Việc đặt ra mục tiêu thách thức và mang tính khuyến khích là cần thiết, nhưng vẫn phải khả thi và có tính khuyến khích, vì con người cũng cần cảm nhận được sự ghi nhận từ nỗ lực của mình. Các mục tiêu phi thực tế có thể gây tác dụng ngược.

Sử dụng sai chỉ số đo lường

Bất kể loại chỉ số nào được sử dụng để đánh giá hiệu suất, luôn tồn tại nguy cơ con người làm sai lệch kết quả hoặc tập trung vào những nội dung không phù hợp. Ví dụ bao gồm:

• Tập trung vào các chỉ số ít quan trọng thay vì những chỉ số có ý nghĩa nhất;
• Tập trung cải thiện các chỉ số ngắn hạn nhưng bỏ qua tác động dài hạn; và
• Thực hiện các hoạt động không theo trình tự hoặc không ưu tiên đúng mức chỉ vì chúng dễ hoàn thành nhằm cải thiện chỉ số hiệu suất.

Thiên kiến xác nhận

Con người có xu hướng tìm kiếm và chú ý đến những thông tin củng cố quan điểm sẵn có của mình. Thiên kiến này có thể dẫn đến việc diễn giải dữ liệu một cách thiên vị hoặc sai lệch.

Nhầm lẫn giữa tương quan và quan hệ nhân quả

Một sai lầm phổ biến khi phân tích dữ liệu là nhầm lẫn giữa mối tương quan của hai biến số với quan hệ nguyên nhân - kết quả. Ví dụ, khi thấy các dự án vừa chậm tiến độ vừa vượt ngân sách, có thể vội kết luận rằng việc chậm tiến độ là nguyên nhân dẫn đến vượt chi phí. Tuy nhiên, giả định này không phải lúc nào cũng đúng, cũng như không phải mọi dự án chậm tiến độ đều dẫn đến vượt ngân sách. Trên thực tế, có thể tồn tại nhiều yếu tố liên quan khác chưa được xem xét, chẳng hạn như năng lực ước lượng, khả năng quản lý thay đổi hoặc mức độ chủ động trong việc quản lý rủi ro. Việc nhận thức được các hạn chế của hoạt động đo lường sẽ hỗ trợ thiết lập các chỉ số hiệu quả hơn, đồng thời giúp duy trì sự cảnh giác trước các nguy cơ phát sinh từ việc sử dụng chỉ số không phù hợp.

1.6.8 Đánh giá và Triển khai Thay đổi

Quy trình Đánh giá và Triển khai Thay đổi được thực hiện xuyên suốt từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án, do thay đổi có thể phát sinh ở bất kỳ giai đoạn nào. Các yêu cầu thay đổi có thể ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh như phạm vi dự án, phạm vi sản phẩm, các thành phần của kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu liên quan. Những thay đổi này có thể được đề xuất bởi bất kỳ bên liên quan nào và xuất hiện tại bất kỳ thời điểm nào trong suốt vòng đời dự án. Mức độ kiểm soát và quản lý đối với các yêu cầu thay đổi sẽ phụ thuộc vào quy mô và phạm vi dự án, mức độ phức tạp, các yêu cầu hợp đồng cũng như phương pháp phát triển đang được áp dụng (xem Hình 2-10).

Hình 2-10. ITTO của Quy trình Đánh giá và Triển khai Thay đổi

1.6.8.1 Phương pháp dự đoán

Trong các phương pháp dự đoán, thay đổi thường chưa được kiểm soát chính thức cho đến khi các đường cơ sở được thiết lập (kế hoạch đã được phê duyệt). Tuy nhiên, sau khi đường cơ sở đã được xác định, mọi thay đổi đều phải trải qua một quy trình chính thức để được đánh giá và triển khai.

Kế hoạch quản lý cấu hình của dự án cần xác định rõ những thành phần nào phải tuân theo kiểm soát cấu hình. Các thay đổi liên quan đến những thành phần này bắt buộc phải được thực hiện thông qua các yêu cầu thay đổi chính thức.

Mặc dù thay đổi có thể được bắt đầu bằng lời nói, nhưng chúng cần được ghi nhận bằng văn bản và đưa vào hệ thống quản lý thay đổi hoặc quản lý cấu hình. Thông thường, các yêu cầu thay đổi cần bao gồm thông tin về tác động ước tính đến tiến độ và chi phí trước khi được xem xét phê duyệt. Nếu yêu cầu thay đổi ảnh hưởng đến đường cơ sở dự án, các hoạt động kiểm soát thay đổi tích hợp phải được thực hiện theo quy trình chính thức để đánh giá và triển khai thay đổi.

Mỗi yêu cầu thay đổi sau khi được lập thành tài liệu sẽ được phê duyệt, trì hoãn hoặc từ chối bởi cá nhân có thẩm quyền, chẳng hạn như nhà tài trợ dự án hoặc giám đốc dự án, theo quy định trong kế hoạch quản lý dự án hoặc quy trình của tổ chức. Hình 2-11 minh họa một ví dụ về luồng thực hiện của quy trình Đánh giá và Triển khai Thay đổi.

Hình 2-11. Ví dụ về quy trình đánh giá và triển khai thay đổi

Khi phù hợp, hội đồng kiểm soát thay đổi (CCB) hoặc hội đồng dự án có thể tham gia vào quy trình này. Hội đồng kiểm soát thay đổi là một nhóm được thành lập chính thức, chịu trách nhiệm xem xét, đánh giá, phê duyệt, trì hoãn hoặc từ chối các thay đổi - đồng thời ghi nhận và truyền đạt các quyết định đó.

Trong thời gian chờ quyết định từ hội đồng kiểm soát thay đổi, giám đốc dự án cần tiếp tục triển khai các công việc theo kế hoạch, đồng thời phân tích tác động và rủi ro liên quan đến việc chấp nhận hoặc từ chối thay đổi được đề xuất nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực.

Các yêu cầu thay đổi đã được phê duyệt có thể dẫn đến việc xây dựng mới hoặc cập nhật các ước lượng chi phí, điều chỉnh tiến độ, nhu cầu nguồn lực và đánh giá lại rủi ro. Những thay đổi này cũng có thể yêu cầu cập nhật kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu liên quan. Tùy theo tính chất của thay đổi, có thể cần thêm sự phê duyệt từ khách hàng hoặc nhà tài trợ sau khi hội đồng kiểm soát thay đổi thông qua, trừ khi khách hàng hoặc nhà tài trợ đồng thời là thành viên của hội đồng này.

Các thay đổi thường được thực hiện nhằm cải thiện kế hoạch và đường cơ sở ban đầu (kế hoạch đã được phê duyệt), dựa trên các điều kiện thực tế đã thay đổi. Kết quả của các thay đổi cần được theo dõi và giám sát để bảo đảm đạt được hiệu quả như mong đợi.

1.6.8.2 Phương pháp thích ứng

Trong phương pháp thích ứng, việc quản lý thay đổi thường được thực hiện thông qua quản lý backlog thay vì áp dụng quy trình yêu cầu thay đổi chính thức. Các thay đổi được đánh giá và sắp xếp ưu tiên một cách liên tục trong suốt các chu kỳ phát triển lặp lại.

Khi một bên liên quan đề xuất thay đổi, thay đổi đó sẽ được ghi nhận thành một hạng mục bổ sung trong product backlog. Mặc dù không được gọi chính thức là “yêu cầu thay đổi”, các đề xuất này vẫn được phân tích tác động nhằm đánh giá ảnh hưởng và xác định mức độ ưu tiên phù hợp.

Thông thường, các dự án được quản lý theo phương pháp này không tồn tại quy trình phê duyệt chính thức như kiểu truyền thống. Thay vào đó, bất kỳ thay đổi đề xuất nào cũng được đưa vào backlog và được xử lý dựa trên mức độ ưu tiên. Nếu một thay đổi được gán mức ưu tiên thấp, điều này đồng nghĩa với việc nó sẽ bị trì hoãn. Ngược lại, nếu một thay đổi không được đưa vào backlog hoặc bị loại bỏ khỏi backlog hiện có, điều đó được xem như thay đổi đã bị từ chối.

1.6.9 Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn

Quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn bao gồm việc hoàn tất tất cả các hoạt động liên quan đến các dự án, giai đoạn, bản phát hành, vòng lặp hoặc hợp đồng - bất kể thành công hay không thành công. Những lợi ích chính của quy trình này bao gồm việc lưu trữ thông tin của dự án hoặc giai đoạn, hoàn thành các công việc đã hoạch định và giải phóng nguồn lực của tổ chức để phục vụ cho các sáng kiến hoặc dự án mới. Bên cạnh đó, quy trình còn bao gồm việc xác nhận mức độ đạt được của giá trị hoặc năng lực tạo ra giá trị mà dự án hướng tới (xem Hình 2-12).

Hình 2-12. ITTO của Quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn

1.6.9.1 Phương pháp dự đoán

Đối với hoạt động đóng dự án, giám đốc dự án cần đảm bảo rằng tất cả công việc đã được hoàn tất và các mục tiêu đã được đáp ứng thông qua việc rà soát kế hoạch quản lý dự án. Trong phương pháp dự đoán, các hoạt động hoàn tất thủ tục đóng dự án thường bao gồm:

Đáp ứng tiêu chí hoàn thành hoặc tiêu chí kết thúc: Các bước sau cần được thực hiện để đáp ứng tiêu chí kết thúc trong quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn:

• Bảo đảm tất cả tài liệu và sản phẩm bàn giao đã được cập nhật đầy đủ, đồng thời mọi vấn đề tồn đọng đã được giải quyết;
• Bảo đảm giá trị đo lường được của dự án đã được chuyển giao, đồng thời có kế hoạch duy trì giá trị này khi dự án kết thúc và chuyển sang vận hành;
• Xác nhận các sản phẩm bàn giao đã được chuyển giao và được khách hàng chính thức chấp nhận;
• Xác minh toàn bộ chi phí đã được ghi nhận đầy đủ cho dự án;
• Đóng các tài khoản liên quan đến dự án;
• Điều chuyển hoặc giải phóng nhân sự dự án;
• Xử lý các vật tư dư thừa của dự án;
• Phân bổ lại hoặc giải phóng cơ sở vật chất, thiết bị và các nguồn lực khác; và
• Chuẩn bị các báo cáo cuối cùng của dự án theo quy định của tổ chức.

Hoàn tất các thỏa thuận hợp đồng: Trong quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn, việc hoàn tất các thỏa thuận hợp đồng đòi hỏi phải xác minh và đảm bảo các nội dung sau:

• Xác nhận việc chấp nhận chính thức đối với các công việc do nhà cung cấp bên ngoài thực hiện;
• Hoàn tất các khiếu nại, bảo lãnh và nghĩa vụ bảo hành còn tồn đọng;
• Cập nhật hồ sơ nhằm phản ánh kết quả thực hiện cuối cùng của hợp đồng;
• Bảo đảm tất cả các khoản thanh toán cho nhà cung cấp và các nguồn lực bên ngoài đã được thực hiện đầy đủ;
• Lưu trữ các thông tin và tài liệu liên quan để phục vụ cho việc tham chiếu trong tương lai; và
• Giải quyết các tranh chấp phát sinh, hoặc chuyển các vấn đề này đến cơ quan/hội đồng giải quyết tranh chấp theo quy định.

Các hoạt động khác: Trong quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn, ngoài các thủ tục chính, cần thực hiện thêm các hoạt động bổ sung nhằm bảo đảm dự án được khép lại một cách đầy đủ và có hệ thống:

• Thu thập và rà soát toàn bộ hồ sơ của dự án hoặc giai đoạn;
• Đánh giá mức độ thành công hoặc thất bại của dự án dựa trên các mục tiêu đã đề ra;
• Tổ chức việc chia sẻ và chuyển giao kiến thức;
• Xác định và ghi nhận các bài học kinh nghiệm;
• Lưu trữ thông tin dự án để phục vụ cho việc sử dụng trong tương lai;
• Chuyển giao sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả dự án sang giai đoạn tiếp theo hoặc đưa vào vận hành/sản xuất;
• Thu thập các đề xuất cải tiến hoặc cập nhật chính sách, quy trình của tổ chức và chuyển đến đơn vị phù hợp;
• Đo lường mức độ hài lòng của các bên liên quan;
• Xác minh rằng tất cả các nghĩa vụ về hợp đồng, quy định, pháp lý, xã hội và môi trường đã được đáp ứng; và
• Xác định các rủi ro còn tồn đọng để chấp nhận hoặc chuyển giao sang giai đoạn vận hành.

Quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn cũng bao gồm việc thiết lập các thủ tục nhằm xác định và ghi nhận nguyên nhân trong trường hợp dự án bị chấm dứt trước khi hoàn thành. Việc huy động sự tham gia của các bên liên quan phù hợp đóng vai trò quan trọng, nhằm đảm bảo quy trình đóng dự án được thực hiện đầy đủ, khách quan và toàn diện.

1.6.9.2 Cách Tiếp Cận Thích Ứng

Trong phương pháp thích ứng, quy trình Kết thúc Dự án hoặc Giai đoạn tập trung vào việc hoàn tất tất cả hoạt động liên quan đến bản phát hành hoặc vòng lặp, bảo đảm các hạng mục ưu tiên đã được hoàn thành và giá trị đã được chuyển giao.

Các hoạt động chính khi kế thúc dự án hoặc vòng lặp trong cách tiếp cận thích ứng bao gồm:

Hoàn thành bản phát hành hoặc vòng lặp: Để hoàn thành một bản phát hành hoặc vòng lặp, cần thực hiện các hoạt động sau:

• Xác nhận các hạng mục ưu tiên trong backlog đã được hoàn tất và đáp ứng đầy đủ tiêu chí chấp nhận;
• Bảo đảm tất cả sản phẩm bàn giao đã được rà soát và được các bên liên quan chấp nhận; và
• Thực hiện rà soát cuối cùng để xác minh mọi công việc đã hoàn thành và không còn vấn đề tồn đọng.

Chuyển giao kiến thức và tổng kết (retrospective): Các hoạt động liên quan bao gồm:

• Tổ chức các buổi chia sẻ kiến thức nhằm chuyển giao thông tin và kinh nghiệm giữa các thành viên trong nhóm;
• Thực hiện các buổi tổng kết (retrospective) để đánh giá vòng lặp hoặc bản phát hành, xác định bài học kinh nghiệm và cơ hội cải tiến; và
• Xem xét các rủi ro còn tồn đọng để quyết định chấp nhận hoặc chuyển giao sang các vòng lặp, bản phát hành tiếp theo, khách hàng hoặc bộ phận vận hành.

1.7 Các yếu tố cần xem xét khi điều chỉnh

Quản trị dự án cần được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với bối cảnh mà dự án đang vận hành. Giá trị của quản trị chỉ thực sự được phát huy khi nó dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về đặc thù ngành, các yêu cầu pháp lý, môi trường tổ chức và bối cảnh cụ thể của dự án. Đồng thời, cách thức điều chỉnh cũng có thể thay đổi tùy theo phương pháp tiếp cận - dự đoán, thích ứng hoặc kết hợp.

Trên thực tế, nhiều dự án Agile có xu hướng giảm thiểu hoặc thậm chí không áp dụng mô hình quản trị truyền thống, thay vào đó ưu tiên các cơ chế tự quản được tích hợp trực tiếp trong cách thức vận hành của nhóm. Việc điều chỉnh quản trị thường bắt đầu từ giai đoạn khởi động, nhưng không phải là hoạt động thực hiện một lần; nó có thể được rà soát và cập nhật lặp lại trong suốt vòng đời dự án.

Tùy theo cách tiếp cận, các quyết định liên quan đến quản trị có thể được ghi nhận trong kế hoạch quản lý dự án, các tài liệu liên quan hoặc hệ thống lưu trữ thông tin của tổ chức.

Trong các tổ chức áp dụng phương pháp dự đoán hoặc kết hợp, trách nhiệm quản trị thường thuộc về các cấp quản lý cao hơn, chẳng hạn như giám đốc danh mục đầu tư, giám đốc chương trình hoặc Văn phòng Quản lý Dự án (PMO).

Việc điều chỉnh quản trị dự án cần được thực hiện có chủ đích, dựa trên bối cảnh cụ thể của tổ chức và dự án. Một số yếu tố quan trọng cần xem xét bao gồm:

Quản trị trong bối cảnh tổ chức

Quản trị dự án không tồn tại độc lập mà cần được nhìn nhận trong mối liên hệ với các chức năng và dự án khác trong toàn tổ chức. Do đó, cần:

• Xác định các hội đồng kiểm soát, ủy ban và các bên liên quan tham gia vào hoạt động quản trị; và
• Làm rõ yêu cầu báo cáo và cơ chế theo dõi trạng thái dự án;
• Đánh giá vai trò của Văn phòng Quản lý Dự án (PMO) và mức độ tham gia phù hợp;
• Xem xét việc có cần thành lập các hội đồng quản trị hoặc cơ chế ra quyết định chính thức hay không

Đối với môi trường Agile hoặc thích ứng, cần cân nhắc liệu mô hình quản trị có thể được đưa vào vào cách làm việc của nhóm (tự quản, chất lượng toàn diện) thay vì áp dụng các cấu trúc kiểm soát truyền thống.

Tự quản có định hướng

Các dự án agile hoặc thích ứng được thiết kế theo hướng tự quản, nghĩa là các nhóm có quyền tự chủ trong việc ra quyết định và quản lý công việc mà không phụ thuộc nhiều vào bộ máy hành chính hoặc cơ chế giám sát nặng nề. Thay vào đó, các nhóm quản lý công việc thông qua cơ chế quản trị gọn nhẹ cùng với các giới hạn và nguyên tắc rõ ràng.

Theo cách này, các nhóm agile được trao quyền đưa ra quyết định liên quan đến quy trình làm việc, mức độ ưu tiên và phương pháp giải quyết vấn đề - tức là thực hiện cơ chế tự quản. Đồng thời, các nhóm agile thành công thường cảm thấy thoải mái với sự không chắc chắn và sẵn sàng tham gia vào quá trình ra quyết định mang tính hợp tác.

Sự hợp tác này bao gồm việc thúc đẩy các cuộc trao đổi cởi mở, khám phá các quan điểm khác nhau và sử dụng phản hồi mang tính xây dựng để cùng nhau xử lý những yếu tố chưa rõ ràng. Ví dụ, thực hành họp điều phối hằng ngày giúp bảo đảm các nhóm duy trì sự tập trung và đồng thuận, đồng thời đóng vai trò như một cơ chế tự quản.

Các nhóm thích ứng hoạt động với tính tự chủ cao, tận dụng việc lập kế hoạch lặp lại, ra quyết định hợp tác và giao tiếp tập trung nhằm thúc đẩy cải tiến liên tục, từ đó hỗ trợ hình thành cơ chế tự quản hiệu quả.

Điều chỉnh theo vòng đời dự án

Quản trị cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với các vòng đời của dự án - dự đoán, thích ứng và kết hợp. Việc điều chỉnh này là một quá trình liên tục và lặp lại nhằm thích nghi cách tiếp cận, cơ chế quản trị và các quy trình sao cho phù hợp với mục tiêu, các bên liên quan và mức độ phức tạp riêng của môi trường dự án.

Việc thích nghi có chủ đích này hướng đến tối đa hóa giá trị, quản lý các ràng buộc và cải thiện hiệu suất thông qua việc sử dụng “vừa đủ” các quy trình, phương pháp, biểu mẫu, tài liệu và sản phẩm công việc cần thiết để đạt được kết quả mong muốn của dự án.

Đối với các dự án áp dụng cách tiếp cận lean/agile, hoạt động quản trị có thể chỉ được thực hiện thông qua các tài liệu, sản phẩm công việc và sự kiện của dự án do chính nhóm dự án đảm nhiệm. Trong khi đó, các dự án dự đoán thường có yêu cầu quản trị nặng hơn do chịu nhiều ràng buộc nội bộ và bên ngoài.

Giám đốc dự án cần điều chỉnh khung quản trị phù hợp nhằm tạo sự linh hoạt và liên tục tạo ra kết quả tích cực theo bối cảnh vòng đời của dự án. Các yếu tố như môi trường kinh doanh, yêu cầu pháp lý, nhu cầu đổi mới, điều kiện thị trường, quy mô nhóm, mức độ bất định và độ phức tạp của dự án đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh hệ thống dự án.

Đồng thời, việc điều chỉnh cần bảo đảm phù hợp với chính sách và chiến lược chung của tổ chức. Các khuôn mẫu như Disciplined Agile có thể cung cấp thêm hướng dẫn cho việc thiết kế quản trị theo hướng lean/agile.

1.7.1 Ví dụ

Sau đây là ba ví dụ về cách các yếu tố trên có thể được áp dụng:

Ví dụ 1

Một dự án có thể được quản trị thông qua Văn phòng Quản lý Dự án (PMO) hoặc không, tùy thuộc vào quy mô và cấu trúc tổ chức. Dù trong bối cảnh nào, giám đốc dự án vẫn cần đảm bảo rằng cách tiếp cận quản trị luôn hướng đến mục tiêu cốt lõi là tối đa hóa giá trị mang lại từ dự án.

Trong các tổ chức nhỏ, giám đốc dự án có thể trực tiếp phối hợp với các lãnh đạo chủ chốt để đưa ra quyết định, với ít tầng lớp kiểm soát trung gian. Ngược lại, tại các tổ chức lớn có PMO, hoạt động quản trị thường mang tính hệ thống và có cấu trúc rõ ràng hơn. Khi đó, giám đốc dự án có thể phối hợp với lãnh đạo PMO và/hoặc các cấp cao như giám đốc danh mục đầu tư, giám đốc chương trình và giám đốc dự án khác nhằm bảo đảm dự án được quản trị phù hợp để đạt được liên kết chiến lược và chuyển giao giá trị.

Ví dụ 2

Một dự án yêu cầu đổi mới nhanh với mức độ bất định cao, việc áp dụng các chu kỳ phản hồi ngắn theo cách tiếp cận agile thường mang lại lợi thế rõ rệt. Trong bối cảnh này, một mô hình tự quản có định hướng có thể được lựa chọn thay cho các cơ chế quản trị truyền thống. Cụ thể, dự án có thể không thiết lập một cơ quan quản trị bên ngoài riêng biệt. Thay vào đó, nhóm dự án được trao quyền tự chủ để quản lý toàn bộ quá trình chuyển giao giá trị, đầu ra, chất lượng và các nội dung liên quan thông qua các quy trình agile điển hình. Trong mô hình này, quản trị không biến mất mà được đưa trực tiếp vào cách làm việc hằng ngày của nhóm. Các cơ chế như minh bạch thông tin, phản hồi liên tục và cải tiến định kỳ chính là nền tảng thay thế cho các tầng kiểm soát truyền thống.

Ví dụ 3

Một dự án đa quốc gia quy mô lớn, môi trường hoạt động thường chịu sự chi phối của nhiều hệ thống pháp lý, tiêu chuẩn và yêu cầu tuân thủ khác nhau giữa các quốc gia và khu vực. Trong bối cảnh này, quản trị dự án không thể chỉ tồn tại ở cấp dự án đơn lẻ mà cần được thiết kế theo hướng tích hợp và đa tầng. Cụ thể, hoạt động quản trị dự án cần được tích hợp xuyên suốt các lĩnh vực hiệu suất nhằm bảo đảm công việc của dự án được giám sát và kiểm soát phù hợp với các tiêu chuẩn nội bộ và bên ngoài. Trong nhiều trường hợp, các yêu cầu tuân thủ đa quốc gia sẽ được quản lý hiệu quả hơn khi đặt ở cấp chương trình hoặc danh mục đầu tư, nơi có góc nhìn tổng thể và khả năng điều phối liên dự án.

1.8 Tương tác với các lĩnh vực khác

Lĩnh vực hiệu suất Quản trị không hoạt động độc lập mà đóng vai trò kết nối tất cả các lĩnh vực hiệu suất quản lý dự án khác. Trọng tâm của sự tương tác này là bảo đảm sự liên kết giữa phạm vi, tiến độ và nguồn lực tài chính, từ đó tối đa hóa giá trị được chuyển giao đồng thời cân bằng các đánh đổi trong dự án.

1.9 Kiểm tra kết quả

Việc thiết kế và triển khai quản trị dự án hiệu quả không có một công thức cố định, mà đòi hỏi sự cân bằng linh hoạt theo ngành nghề, cơ cấu tổ chức và bối cảnh cụ thể của từng dự án.

Quan trọng hơn, quản trị không phải là trách nhiệm của riêng giám đốc dự án. Các cách tiếp cận quản trị cần được nhìn nhận và đồng thuận bởi nhiều bên liên quan, bao gồm lãnh đạo cấp cao, PMO hoặc các cấp quản lý danh mục/chương trình, những người thực hành agile và chính đội ngũ dự án.

Lược dịch từ PMBOK8.