Joe Wynne – 25 tháng 8, 2014

­­Các nhà lãnh đạo thường bị lôi cuốn bởi yếu tố thị giác. Có thể bạn đã nghe điều này trước đây, nhưng bạn đã làm gì để cải thiện biểu đồ nhằm khai thác tác động lớn hơn của chúng? Hay chúng vẫn chỉ là những bức tường ngôn ngữ, được sắp xếp một cách đẹp đẽ hơn? Trong số các lợi ích khác nhau, một biểu đồ có thể ...

• Làm cho một điểm phức tạp trở nên đơn giản hơn
• Cho thấy rằng bạn đã làm rất nhiều công việc
• Cho thấy rằng phân tích tóm lược của bạn đã hoàn chỉnh và là kết quá của quá trình cộng tác
• Minh họa hành động giải quyết vấn đề nên được thực hiện nhanh chóng bất chấp áp lực từ đầu việc khác
• Tập trung sự chú ý của người xem vào các mục cụ thể phải được thực hiện

Một loại biểu đồ - được gọi là Biểu đồ Nguyên nhân- Kết Quả (Cause & Effect Diagram) - thường được sử dụng để quản lý chất lượng, nhưng nó vẫn rất hữu ích khi bạn muốn thể hiện các khó khăn trong dự án một cách trực quan và buộc các nhà lãnh đạo phải hành động. Nếu bạn không quen thuộc với dạng biểu đồ này, về cơ bản, nó sử dụng các hạng mục được phân loại để hỗ trợ người tham gia cuộc họp xác định tốt hơn tất cả các nguyên nhân của một vấn đề được nêu. Sử dụng các đường thẳng như xương cá, nhóm tiếp tục hỏi "Tại sao?" và thêm nhánh xương cho đến khi một tổ hợp đầy đủ các nguyên nhân được biểu diễn trên biểu đồ.

Bạn có thể tìm thấy các bài viết trên trang web của chúng tôi về biểu đồ này, nhưng những gì bạn cần biết ở đây là cách các cuộc họp phân tích vấn đề được triển khai để hoàn thành biểu đồ trên giấy, trên bảng trắng hoặc để trình bày trên màn hình. Ví dụ bên dưới là phiên bản cuối cùng sau thảo luận và đã được phê duyệt thành tài liệu chính thức.

Ví dụ 1: Nguyên nhân của trở ngại dự án được tìm thấy trong một lĩnh vực

Mục đích ở đây là, giả sử bạn đang thực hiện bước trình bày cho lãnh đạo để thúc đẩy hành động nhằm loại bỏ các chướng ngại vật. Hãy lưu ý: bạn vẫn có thể  sử dụng kết quả cuộc họp để trình bày biểu đồ hiệu quả. Tuy nhiên, không phải mọi biểu đồ làm việc đều khả dụng theo phương pháp đó. Hầu hết các phân tích như vậy đều phải được uốn nắn để tạo ra một "quan điểm lãnh đạo", và thường dẫn đến một bức tường ngôn từ - không hề kết nối với người nghe.

Vậy còn biểu đồ dưới đây nói gì với người tham dự? Một cái nhìn lướt từ những người ra quyết định sẽ nhận thấy:

• Bạn đã xem xét một loạt các nguyên nhân gây ra sự cố ở bên phải
• Các nguyên nhân được tập trung ở một khu vực đã được phân loại dễ hiểu
• Bằng cách phân tích trọng tâm ở khu vực đó, ta sẽ tìm ra giải pháp cho vấn đề
• Vấn đề là nguồn lực, mà yếu tố trực tiếp là đào tạo và tuyển dụng
• Chừng nào những nguyên nhân này tiếp tục xảy ra, vấn đề vẫn tiếp diễn

Vì vậy, bạn có thể phân tích ngắn gọn như sau:

“Tổ chức chúng ta đang đối diện với tình trạng các dự án bị đình trệ kinh niên và trễ tiến độ. Trong quá trình thảo luận với các đối tác và đồng sự, chúng tôi nhận thấy nguyên nhân của vấn đề này dường như tập trung ở một khu vực: nguồn lực. Việc tuyển dụng diễn ra quá chậm và chúng ta cần thêm tiền để mở các khoá đào tạo cho nhân sự chủ chốt nhằm nâng cao kỹ năng của họ một cách nhanh chóng. Trừ khi những nguyên nhân này được khắc phục, còn không chúng ta sẽ tiếp tục gặp phải vấn đề này trong toàn bộ tổ chức. Hôm nay chúng tôi yêu cầu một sự hỗ trợ nhằm khắc phục sự cố này. Và slide tiếp theo cho thấy các đề xuất của chúng tôi, đã được xác định thông qua các cuộc thảo luận với các đối tác và các bên liên quan”

Việc trình bày biểu đồ này có đáp ứng được những gì bạn muốn không?

• Nó thể hiện các phân tích phức tạp trong một biểu đồ dễ hiểu.
• Nó cho thấy có rất nhiều công việc đằng sau kết quả thể hiện trên biểu đồ.
• Nó cho thấy sự hợp tác là cần thiết để thực hiện phân tích.
• Nó thúc đẩy các nhà lãnh đạo hành động trên các vấn đề cụ thể.

Sau khi trình bày như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ nhanh chóng bị thuyết phục và không yêu cầu phân tích bổ sung để đồng thuận với giải pháp và tiến tới hành động. Điều này giúp biện pháp khắc phục triển khai nhanh gọn hơn.

Cũng nên nhớ rằng bốn nhóm trên không cần phải áp dụng cứng nhắc trong tất cả các cuộc họp. Nó chỉ đơn giản để hỗ trợ người tham gia xác định tất cả các nguyên nhân có thể. Nhiều tiêu đề nhóm khác nhau đã được sử dụng trong nhiều thập kỷ triển khai phương pháp này.  

Ví dụ 2: Tập hợp các nguyên nhân phức tạp ảnh hưởng đến nhiều ngành nghề kinh doanh

Bây giờ hãy nhìn vào một nguyên nhân phức tạp hơn một chút. Nguyên nhân trong trường hợp này, nằm ở hai lĩnh vực chính và cần được diễn giải bằng một thông điệp đơn giản. Tùy thuộc vào tổ chức của bạn, thì có thể PMO sẽ là đơn vị dẫn đường.

Biểu đồ dưới đây nói gì với những người ra quyết định?

• Vấn đề là nhiều dự án không vượt qua các giai đoạn giải ngân theo tiến độ gốc
• Hai lĩnh vực khởi nguồn vấn đề: Phương pháp và Máy móc
• Trong Máy móc, theo hình minh hoạ thể hiện, tình hình chung là các ngành kinh doanh đang tụt lại phía sau trong thị trường cạnh tranh do sự lỗi thời của hệ thống vận hành, khiến các bên liên quan rất khó xử khi ưu tiên dự án hơn là việc thay thế hệ thống.
• Trong Phương pháp, các bên liên quan không đồng ý rằng các dự án nên tiếp tục vì không có sự giải trình xác đáng nào thoã mãn họ. Nhu cầu tổ chức có thể đã thay đổi và không có cách nào khác để điều chỉnh mức độ ưu tiên của các dự án đang triển khai.
• Nỗ lực tập trung phải dành cho cả hai lĩnh vực để giải quyết triệt để vấn đề tồn đọng: các dự án hiện không vượt qua được giai đoạn giải ngân.

Trong một tình huống như thế này, biểu đồ sẽ làm cho tình hình phức tạp trở nên "dễ nuốt" hơn. Thông điệp sẽ có khả năng nhận thỏa thuận chung từ tất cả các ngành nghề kinh doanh. Càng có nhiều ràng buộc về lợi nhuận hiển nhiên, thì càng có nhiều động lực để giải quyết vấn đề. Khi trình bày slide với biểu đồ này, bạn có thể nói như sau:

"Chúng tôi đang gặp phải một vấn đề, như được thể hiện trong hình, trên nhiều tuyến kinh doanh, về các dự án không vượt qua giai đoạn giải ngân hoặc thậm chí tiến gần đến giai đoạn này. Trong khi thảo luận với các đối tác và các bộ phận đồng cấp, chúng tôi nhận thấy nguyên nhân của vấn đề xuất hiện ở hai khu vực, làm cho vấn đề cấp bách hơn và cần được can thiệp khẩn trương.

Ở phía trên bên phải, chúng tôi thấy rằng nhiều hệ thống được sử dụng bởi các ngành nghề kinh doanh đã lỗi thời, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Đương nhiên, mỗi nhóm cần thay thế hệ thống hoặc hoàn thiện các dự án nâng cấp quy mô lớn càng sớm càng tốt. Tất cả đều đang trên một cuộc đua về nguồn lực và quỹ của dự án.

Ở phía dưới bên trái, chúng tôi thấy rằng không có quy trình chính thức hiện tại nào để các nhà lãnh đạo điều chỉnh danh mục đầu tư của các dự án với tư duy cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trên thực tế, một số dự án được triển khai tại thời điểm này lại không đại diện cho nhu cầu của các ngành nghề kinh doanh. Trong khi các dự án khác vẫn có thể được bắt đầu mà không có sự liên kết với việc thay thế các hệ thống lỗi thời.

Để khắc phục vấn đề này, chúng tôi có đề xuất trong slide tiếp theo… ”

Sau đó, bạn có thể đề nghị xem xét ngay lập tức để ưu tiên các dự án liên quan đến việc nâng cấp các hệ thống chính được sử dụng bởi các ngành nghề kinh doanh. Vấn đề ở đây là, hiệu quả của biểu đồ trong việc tác động nhận thức và cải thiện mức độ hiểu biết của các nhân vật ra quyết định.

Với biểu đồ và nhận xét cụ thể này, bạn đã:

• Chỉ ra một vấn đề kinh doanh nghiêm trọng
• Minh họa rằng một phân tích diện rộng đã được hoàn thành để tìm ra nguyên nhân vấn đề
• Tập trung sự chú ý của những người ra quyết định vào 2 nguyên nhân chính, nhưng vẫn kết hợp các nguyên nhân thành một câu chuyện duy nhất
• Khuyến khích các nhà lãnh đạo có động lực để hành động theo đề xuất của bạn

Từ hai ví dụ này, rõ ràng là Biểu đồ Cause – Effect có thể là một biểu đồ hữu ích không chỉ cho việc phân tích nguyên nhân mà còn để trình bày kết quả cho người ra quyết định bắt tay vào hành động.

Nguồn: https://www.projectmanagement.com/articles/285671/Something-Fishy--Getting-Leaders-to-Act-on-Issues

Người dịch: Kat - Atoha

Xem thêm các bài viết liên quan:

1. Mẹo tương tác tốt hơn với nhà tài trợ dự án

2. 10 công cụ quản lý dự án hữu ích

3. Bí quyết giúp PM lấy lại phong độ sau thất bại