Trong nhiều năm qua, tôi ngày càng dành nhiều thời gian hơn cho mảng Quản lý Danh mục (Portfolio Management) tại các doanh nghiệp khác nhau. Ở một số nơi tôi từng hợp tác, chất lượng quản lý danh mục của họ thực sự xuất sắc. Nhưng đó chỉ là những trường hợp ngoại lệ. Ở phần lớn các tổ chức, công tác này có rất nhiều yếu tố "danh mục" (portfolio), nhưng lại thiếu đi hàm lượng "quản lý" (management).

Nói cách khác, hầu hết công việc chỉ tập trung chủ yếu ở tổng hợp báo cáo, truyền đạt quyết định của cấp lãnh đạo và điều phối để tạo sự thuận tiện cho các dự án, và chương trình thành phần.

Điều này hoàn toàn có giá trị, nhưng liệu có đúng với bản chất của Portfolio Management? Với tôi thì chưa.

Sự "lệch pha" trong Quản lý Danh mục

Thực trạng này xuất phát từ hai nguyên nhân chính:

• Công cụ phần mềm: Các giải pháp phần mềm được dùng để hợp nhất thông tin dự án ở cấp danh mục và tích hợp với kế hoạch chiến lược - thường được gọi là PPM (Project Portfolio Management) hoặc SPM (Strategic Portfolio Management) tùy thuộc vào tính năng. 
• Góc nhìn của Lãnh đạo và Bộ phận Thực thi Chiến lược: Họ coi quản lý danh mục gắn liền với việc triển khai dự án nhiều hơn là hiện thực hóa chiến lược.

Tôi không hề đổ lỗi cho các đơn vị phát triển phần mềm. Công cụ đã làm đúng chức năng của nó là quản lý lượng công việc trong danh mục, tương tự như phần mềm quản lý dự án hỗ trợ quản lý công việc dự án. Tuy nhiên, cũng như công cụ quản lý dự án không thể thay thế Giám đốc Dự án (Project Manager), một giải pháp PPM hay SPM cũng không thể thay thế chức năng của người Giám đốc Danh mục (Portfolio Manager).

Rất nhiều nhà quản trị doanh nghiệp chia sẻ với tôi sự thất vọng của họ khi các Giám đốc Danh mục chưa chủ động giải quyết các bài toán lớn như xử lý sự phụ thuộc chéo giữa các dự án, tham gia điều phối quản trị thay đổi trên quy mô toàn doanh nghiệp, điều chỉnh danh mục kịp thời khi có sự lệch hướng so với mục tiêu chiến lược, và cân bằng nguồn lực giữa các dự án/sáng kiến mới.

Tuy nhiên, đúng như bạn có thể dự đoán, tôi cũng gặp không ít Giám đốc Danh mục rơi vào trạng thái bất lực. Họ khao khát thực hiện những công việc đó, nhưng môi trường tổ chức lại không trao đủ thẩm quyền để họ hành động.

Bạn có thể nghĩ rằng, câu trả lời nằm ở "điểm trung hòa" giữa hai góc nhìn này. Đôi khi đúng là như vậy, nhưng phổ biến hơn là một thực tế phũ phàng: Không một ai thực sự quản lý danh mục đó cả - kể cả Ban lãnh đạo lẫn Giám đốc Danh mục.

Bản chất thực sự của Quản lý Danh mục là gì?

Tất nhiên, Ban lãnh đạo là người quyết định sẽ rót vốn vào dự án nào. Và với xu hướng quản trị linh hoạt & liên tục, các cấp lãnh đạo sẽ xem xét lại các quyết định đầu tư này ít nhất một lần mỗi quý.

Bên cạnh đó, một bộ phận - có thể là PMO, bộ phận Portfolio Management hoặc Văn phòng Thực thi Chiến lược (SEO) - sẽ đảm nhận việc lập lịch trình ban đầu cho các sáng kiến, đảm bảo việc phân bổ nguồn lực và truyền đạt cấu trúc danh mục đến các Giám đốc Dự án, Trưởng bộ phận và các bên liên quan.

Tuy nhiên, quản lý danh mục không chỉ dừng lại ở những công việc đó.

Hãy xem xét một tình huống đơn giản: Một dự án khởi đầu trong danh mục bị trễ tiến độ.

Các Giám đốc Dự án sẽ tập trung tối đa để giảm thiểu rủi ro chậm trễ, giao tiếp với bên liên quan, thương lượng để xin thêm nhân sự hoặc kéo dài thời gian sử dụng nguồn lực. Mọi quyết định của Giám đốc Dự án đều xuất phát từ mục tiêu duy nhất: đưa dự án đó về đích thành công. Đó chính xác là trách nhiệm của một Giám đốc Dự án.

Thế nhưng, dự án đó chỉ là một mắt xích trong một danh mục tổng thể lớn hơn rất nhiều. Việc trễ tiến độ này sẽ tạo ra "hiệu ứng gợn sóng" tác động đến các mối phụ thuộc mà Giám đốc Dự án đó khó lòng bao quát hết:

• Việc chậm hoàn trả nhân sự có thể khiến một sáng kiến/dự án chiến lược khác bị đình trệ hoặc không thể khởi động đúng hạn.
• Việc sử dụng một nhân sự có vẻ đang rảnh rỗi có thể vô tình làm mất đi phương án dự phòng của một dự án trọng yếu - đúng vào thời điểm dự án đó cần kích hoạt quỹ dự phòng.
• Tác động dây chuyền đến các nguồn lực thuê ngoài hoặc hạ tầng, thiết bị dùng chung bị tắc nghẽn.
• Sự xáo trộn tiến độ làm đứt gãy kế hoạch Quản trị Thay đổi Tổ chức (OCM), tạo ra các "điểm nóng" gây xung đột, tổn hại đến năng suất và tâm lý làm việc của nhân viên.

Danh sách rủi ro tiềm ẩn chỉ từ một sự cố nhỏ ở một dự án là rất dài. Khi nhân lên với tổng số dự án đang chạy - cùng thực tế là các sự cố hiếm khi xuất hiện đơn lẻ - đó sẽ là một mối đe dọa cực kỳ lớn đối với khả năng đạt mục tiêu của toàn bộ danh mục. Và ở đa số doanh nghiệp, phần lớn các rủi ro này đang bị bỏ ngỏ.

Thay vì chủ động phòng ngừa, bộ phận quản lý danh mục hiện nay thường chỉ làm nhiệm vụ... báo cáo thiệt hại sau khi sự cố đã xảy ra. Một số nơi có đề xuất giải pháp khắc phục, nhưng thường mang tính bề nổi, đơn giản hóa vấn đề và đôi khi lại tạo thêm những rủi ro mới.

Tư duy "Quản lý Danh mục cần phải lường trước nguy cơ và chủ động ngăn chặn từ sớm" dường như không nằm trong kịch bản hiện có. Ban lãnh đạo cũng không can thiệp, vì trong mắt họ, các vấn đề này thuộc về khâu thực thi chứ không phải ra quyết định - mà lãnh đạo thì không làm các công việc thực thi chi tiết.

Hướng đi đúng đắn: Chuyển từ bị động sang chủ động

Có thể bạn đang nghĩ: Làm sao có thể quản lý được những rủi ro trước khi chúng xảy ra? Vậy để tôi hỏi lại bạn một câu: Tại sao lại không?

Có thể hiện tại chưa có sự cố trễ tiến độ nào gây ảnh hưởng dây chuyền, nhưng nguy cơ đó luôn tồn tại. Tại sao Giám đốc Danh mục không nhận diện và đánh giá rủi ro đó ngay từ đầu, để từ đó đưa ra hành động phù hợp như tái cơ cấu lại danh mục hoặc siết chặt quản trị rủi ro tiến độ ngay ở cấp độ dự án?

Đúng là việc bao quát toàn bộ danh mục là thách thức lớn, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các Giám đốc Dự án, Ban lãnh đạo và các bên liên quan. Nhưng hoàn toàn có thể làm được! Các giải pháp PPM và SPM hiện đại đã tích hợp trí tuệ nhân tạo AI và thuật toán cho phép phát hiện sớm các điểm tắc nghẽn về lịch trình, thứ tự thực hiện, phân bổ nguồn lực hay sự phụ thuộc công việc.

Hơn nữa, Ban lãnh đạo luôn sẵn sàng ủng hộ các giải pháp phòng ngừa rủi ro để bảo vệ danh mục đầu tư. Sự thiếu hụt các hành động chủ động này chính là lý do khiến nhiều lãnh đạo phàn nàn rằng bộ phận quản lý danh mục chưa thể hiện được vai trò tương xứng.

Để thành công, Portfolio Management bắt buộc phải mang tính chủ động hơn:

• Phân tích bức tranh tổng thể: Giám đốc Danh mục phải đánh giá tập hợp các dự án dự kiến và nhận diện sớm các điểm "đứt gãy" tiềm ẩn.
• Bao quát đa chiều: Giám đốc Danh mục cần tính toán đến sự phụ thuộc lẫn nhau, trình tự triển khai, năng lực & khả năng sử dụng nguồn lực, kế hoạch quản trị thay đổi, ngân sách và dòng tiền.
• Chủ động tham mưu: Giám đốc Danh mục có thể không có quyền quyết định trực tiếp, nhưng không một nhà lãnh đạo nào lại bỏ qua một cảnh báo rủi ro chính đáng và có căn cứ.

Khi Giám đốc Danh mục chứng minh được năng lực dự báo rủi ro đi kèm các giải pháp khả thi, Ban lãnh đạo sẽ không ngần ngại trao thêm thẩm quyền điều hành cho họ (nếu trước đó chưa có).

Tương tự, khi Giám đốc Danh mục giúp các Giám đốc Dự án hiểu rõ dự án của họ đóng góp thế nào vào bức tranh chung - và các điểm giao thoa rủi ro nằm ở đâu - các Giám đốc Dự án sẽ đón nhận sự hỗ trợ đó một cách tích cực (miễn là Giám đốc Danh mục không can thiệp sâu vào việc quản lý nội bộ của dự án).

Đây phải là một quy trình liên tục. Một danh mục luôn vận động với rất nhiều biến số, đòi hỏi Giám đốc Danh mục phải liên tục đánh giá và điều chỉnh các mối quan hệ phụ thuộc, đảm bảo mọi thứ nằm trong ngưỡng kiểm soát - và hành động ngay lập tức khi phát hiện dấu hiệu vượt ranh giới an toàn.

Lời kết

Tôi thường liên tưởng Giám đốc Danh mục như những nghệ sĩ biểu diễn trò xoay đĩa trên đầu cây gậy. Họ phải liên tục chạy qua chạy lại, tiếp lực cho từng chiếc đĩa trước khi nó chao đảo, rơi xuống và vỡ tan. Khung cảnh đó rất dễ trở nên hỗn loạn, nhưng những nghệ sĩ bậc thầy luôn giữ được sự bình tĩnh và kiểm soát hoàn toàn cuộc chơi.

Đó chính là Quản lý Danh mục Hiện đại.

Một công việc dễ rơi vào hỗn loạn, nhưng một Giám đốc Danh mục bản lĩnh và giàu kinh nghiệm sẽ luôn nắm thế chủ động. Họ hiểu rằng sứ mệnh của mình là giữ cho những chiếc đĩa tiếp tục xoay, chứ không phải chỉ ngồi đếm xem có bao nhiêu chiếc đĩa đã vỡ và báo cáo chi phí dọn dẹp bãi chiến trường. Phần mềm có thể làm tốt việc xuất báo cáo; còn con người mới là yếu tố xử lý những bài toán phức tạp.

Còn về vấn đề thẩm quyền? Tôi tin rằng nó sẽ tự tìm được lời giải khi doanh nghiệp nhận ra tầm quan trọng của việc quản lý danh mục hiệu quả. Ban lãnh đạo nào cũng muốn chiến thắng với những lựa chọn đầu tư thành công, và bất kỳ ai chứng minh được năng lực nâng tầm Quản lý Danh mục sẽ sớm nhận được sự tin tưởng và quyền lực tương xứng để bứt phá.

Tìm hiểu ngay khoá học và luyện thi chứng chỉ Quản lý Danh mục Chuyên nghiệp (PfMP) tại Atoha để đón đầu ngọn sóng và chứng minh năng lực xứng đáng của bạn.

Nguồn: PMI

Xem thêm

So sánh PgMP & PfMP - Chứng chỉ nào phù hợp với bạn?

Tất tần tật về chứng chỉ PfMP

Đề thi thử chứng chỉ PfMP