Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp quy mô vừa và lớn - công tác quản lý nguồn lực luôn là một "cơn đau đầu" mãn tính. Tình trạng đội ngũ nhân sự bị phân bổ quá tải, tắc nghẽn nguồn lực xuất hiện liên tục và tiến độ bàn giao bị trễ hạn diễn ra thường xuyên.

Bài viết này mang đến một góc nhìn thực tiễn về việc kết nối hai bộ phận vốn hoạt động độc lập là Kế toán và Quản lý Dự án. Thông qua việc tận dụng dữ liệu theo dõi năng lực làm việc, doanh nghiệp có thể biến cơ chế phân bổ chi phí đầu tư (Capital Expenditure - CapEx) thành nền tảng vững chắc cho mô hình Quản lý Năng lực Toàn diện (Total Capacity Management - TCM).

Từ Bài Toán Kế Toán Đến Lợi Thế Vận Hành Chiến Lược

Nhiều doanh nghiệp hiện nay phụ thuộc vào dữ liệu phân bổ nhân sự hoặc bảng chấm công để hoạch định chi phí vốn (CapEx) và chi phí vận hành (OpEx). Mặc dù đây vốn là nghiệp vụ tài chính - kế toán nhằm tuân thủ quy định, nhưng bản thân dữ liệu này lại chứa đựng những thông tin vô cùng đắt giá cho công tác quản lý năng lực.

Việc khai thác hiệu quả nguồn dữ liệu này là nền tảng để triển khai mô hình quản lý năng lực toàn diện (TCM), mang lại những lợi ích vượt trội cho tổ chức - tối ưu hóa hiệu suất sử dụng nguồn lực, nâng cao hiệu quả vận hành và tạo đà bứt phá để triển khai dự án tốt hơn.

Chỉ với 5 bước then chốt, doanh nghiệp hoàn toàn có thể biến dữ liệu phân bổ nhân sự thô thành bệ phóng cho một hệ thống quản lý năng lực toàn diện đúng nghĩa.

Bước 1: Triển khai nền tảng kỹ thuật số 

Bảng tính Excel có thể ghi nhận dữ liệu, nhưng lại hoàn toàn "bó tay" trong việc tổ chức, phân tích và khai thác nguồn chuỗi dữ liệu đó. Việc sử dụng một nền tảng số (dù là giải pháp mua sẵn hay hệ thống tự phát triển nội bộ) sẽ giúp chuyển hóa dữ liệu thô thành những thông tin quản trị có giá trị hành động cao.

Hãy bắt đầu bằng cách làm việc trực tiếp với đội ngũ lãnh đạo khối Kế toán, Tài chính và PMO để xác định rõ các yêu cầu và mục tiêu cốt lõi. Tiếp theo, hãy đánh giá các nền tảng phần mềm từ các đơn vị cung cấp xem có đáp ứng đúng nhu cầu về tính năng, khả năng mở rộng và ngân sách hay không. Nếu không tìm được giải pháp phù hợp, hãy cân nhắc đến phương án tự xây dựng một công cụ nội bộ để đáp ứng chuẩn xác các nhu cầu của doanh nghiệp.

Bước 2: Thiết kế các báo cáo đa góc nhìn cho nhiều nhóm đọc giả

Hãy nhìn nhận lại những thách thức hiện tại và nhu cầu thực tế của từng nhóm liên quan: Kế toán & Tài chính, Ban lãnh đạo cấp cao và PMO. Mỗi nhóm sẽ có những mối quan tâm khác nhau, từ độ chuẩn xác của dữ liệu tài chính, năng lực thực thi chiến lược, cho đến tình trạng năng lực tổng thể của toàn doanh nghiệp.

Dựa trên các yêu cầu này, hãy xây dựng bộ báo cáo ban đầu giúp cân bằng giữa các nhu cầu vốn rất khác biệt đó. Đồng thời, quy định rõ tần suất gửi báo cáo định kỳ cũng như quy trình kiểm soát truy cập theo tiêu chuẩn.

Bước 3: Tăng cường các quy trình quản lý danh mục bằng quản lý năng lực  

Báo cáo lập ra mà không được sử dụng - chỉ làm tốn tài nguyên. Báo cáo phải là công cụ thúc đẩy thảo luận, định hình bước đi tiếp theo và đưa ra các quyết định. Việc lồng ghép các báo cáo năng lực vào chu kỳ đánh giá danh mục định kỳ sẽ biến những dữ liệu tĩnh thành đầu vào quản lý linh hoạt và đầy sống động. Các phương pháp thực hành tốt nhất bao gồm:

• Chia sẻ báo cáo hàng tháng về tình trạng quá tải nguồn lực: Trình bày dự báo về tình trạng quá tải trong 2 đến 3 tháng tới cho lãnh đạo các phòng ban trong các cuộc họp về danh mục dự án.
• Đối chiếu tình trạng quá tải với các cột mốc tiến độ: Xác định những điểm thiếu hụt nguồn lực có thể ảnh hưởng đến các cột mốc bàn giao trong ngắn hạn, đặc biệt là các nhóm thử nghiệm, phân tích, hoặc dịch vụ dùng chung.
• Đàm phán để cân bằng nguồn lực: Khuyến khích các nhóm thảo luận cởi mở với nhau nhằm tận dụng năng lực chưa khai thác triệt để ở những bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức.
• Chủ động triển khai kế hoạch giảm thiểu rủi ro: Sử dụng thông tin này để chủ động lên phương án ứng phó trước các thách thức về năng lực từ sớm. Các giải pháp có thể bao gồm tái phân bổ nguồn lực, điều chỉnh các cột mốc tiến độ, hoặc cân nhắc bổ sung nhân sự ngắn hạn.

Với một khách hàng trước đây của tôi, các cuộc họp danh mục thường diễn ra trong yên bình và hầu như chẳng có vấn đề liên bộ phận nào được mang ra thảo luận. Nhưng mọi thứ đã thay đổi hoàn toàn kể từ khi tôi bắt đầu đưa các báo cáo này vào cuộc họp. Chúng nâng tầm giá trị cho các buổi đánh giá danh mục, tạo ra không khí trao đổi sôi nổi giữa các phòng ban và nâng cao hiệu quả của công tác quản trị rủi ro. Không còn những cuộc họp “lặng lẽ”, nơi mọi chỉ số đều ở trạng thái “xanh” và chẳng ai có nhu cầu thảo luận gì thêm.

Bước 4: Mở rộng phạm vi báo cáo để bổ sung thêm các rủi ro chiến lược

Cùng một nguồn dữ liệu sẵn có, doanh nghiệp hoàn toàn có thể trích xuất thêm các báo cáo bổ sung nhằm cung cấp góc nhìn chuyên sâu ở cả cấp độ danh mục dự án lẫn cấp độ đội nhóm và Scrum Team:

• Đối chiếu tình trạng quá tải nhân sự với xu hướng nghỉ việc: Dự báo trước nguy cơ kiệt sức của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định bổ sung nhân sự dựa trên dữ liệu thực tế.
• Cân đối năng lực thực tế với các cam kết của nhóm/Scrum Team: Kiểm soát tình trạng cam kết quá mức hoặc dưới mức khả năng, từ đó giúp việc lập kế hoạch Sprint đạt độ chính xác cao hơn.
• Phát triển tầm nhìn của Product Manager để nắm rõ phân bổ công việc của dàn Developer cũng như thời hạn kết thúc hợp đồng với khách hàng. Điều này hỗ trợ việc lập kế hoạch chủ động, đảm bảo tính liên tục của các sáng kiến và thắt chặt mối quan hệ hợp tác giữa Khối Công nghệ (Tech) và Khối Sản phẩm (Product). 

Qua quá trình làm việc trực tiếp với các nhóm Sản phẩm và Kỹ thuật, tôi nhận thấy sự minh bạch này giúp làm sáng tỏ những vấn đề vốn là “điểm mù” gây ra mâu thuẫn giữa hai nhóm. Khi những khúc mắc này được giải quyết, mối quan hệ giữa hai bên cũng được cải thiện rõ rệt. Việc cung cấp các phân tích chuyên sâu như vậy giúp mở rộng ảnh hưởng của PMO, khẳng định vị thế đối tác chiến lược trong công tác quản trị nhân lực toàn diện.

Bước 5: Thiết lập cơ chế quản trị hệ thống và quy trình 

Để duy trì tính bền vững cho khung quản lý TCM, doanh nghiệp cần phân định rõ trách nhiệm, quyền sở hữu, quy trình vận hành và bảo trì. Điều này đảm bảo hệ thống và các dữ liệu đầu ra luôn đáng tin cậy và được sử dụng hiệu quả. Một quy trình chuẩn cần bao gồm việc quản lý các mảng:

• Dữ liệu về nhân sự và dự án hiện tại
• Cập nhật/Thông tin phân bổ nguồn lực hàng tháng
• Quy trình kiểm duyệt và phê duyệt của cấp Lãnh đạo
• Cải tiến và tối ưu hóa biểu mẫu báo cáo
• Đánh giá và cải tiến định kỳ.

Lời Kết

Khi doanh nghiệp chỉ xem việc theo dõi năng lực nguồn lực như một thủ tục tuân thủ của phòng Kế toán, họ đang bỏ lỡ cơ hội biến nó thành động lực thúc đẩy sự xuất sắc trong việc triển khai dự án. Bằng cách tích hợp TCM vào mô hình vận hành của PMO, Ban lãnh đạo sẽ đạt được những cải thiện có thể đo lường được về khả năng dự báo, tối ưu chi phí và tính bền vững của lực lượng lao động. Sự minh bạch về năng lực không đơn thuần là công việc hành chính - mà chính là nguồn vốn chiến lược của doanh nghiệp.

Nguồn: PMI

Xem thêm:

Quản lý Danh mục là gì?

Quản lý Danh mục Dự án: Doanh nghiệp bạn đang "Quản trị" hay chỉ đang "Báo cáo"?