Trong hầu hết tổ chức tôi từng tư vấn, tôi đều bắt gặp cùng một vấn đề: quá nhiều dự án đang được triển khai, nhưng lại quá ít dự án thực sự quan trọng.

CEO của một tổ chức phi lợi nhuận toàn cầu từng chia sẻ với tôi rằng công ty ông có 900 nhân viên nhưng lại cùng lúc triển khai hơn 1.200 dự án. Ông nói đó là "điên rồ, nhưng mọi người thích khởi động các dự án vì nó tạo cảm giác phấn khích và cho thấy sự tiến bộ. Trong khi việc dừng dự án lại thường gây khó chịu, như thể đang thừa nhận thất bại.”

Câu chuyện này không hề hiếm. Ở những ngành tôi đã làm việc, từ các thương hiệu tiêu dùng toàn cầu, các công ty dược phẩm hàng đầu, các tổ chức tài chính, các doanh nghiệp hạ tầng lớn đến các trường kinh doanh - đều có hiện tượng tương tự. Các ngân hàng đang triển khai hàng trăm dự án số cạnh tranh với nhau; các công ty hàng tiêu dùng lại chia nhỏ đội ngũ sáng tạo vốn đã ít ỏi cho đủ loại dự án “ưu tiên”; trong khi đó, các doanh nghiệp trong lĩnh vực y tế và khoa học đời sống vẫn duy trì những chương trình nghiên cứu hoặc tuân thủ cũ kỹ, dù chúng chẳng còn giá trị mấy.

Tuy nhiên, đằng sau khó khăn đó lại là một cơ hội lớn: nếu doanh nghiệp dám mạnh dạn tập trung vào ít dự án hơn mà chất lượng hơn, thì kết quả mang lại có thể vượt trội. Nguồn lực, ngân sách và nhân tài được tập trung vào những dự án thật sự quan trọng, giúp tăng tốc độ hoàn thành, nâng cao tinh thần làm việc và củng cố ý thức về mục tiêu chung trong toàn tổ chức. 

Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết tổ chức hoàn toàn có thể lập tức cắt giảm 50% số dự án đang triển khai mà không gặp hậu quả tiêu cực nào. Trên thực tế, trong một số trường hợp, thậm chí giảm đến 70% đôi khi còn giúp họ phát triển nhanh và hiệu quả hơn.

Thế nhưng, thực tế thì khác hẳn. Trong một khảo sát được thực hiện vào tháng 6 năm 2024 cho cuốn sách sắp ra mắt của tôi "Powered by Projects: Leading Your Organization in the Transformation Age" (HBR Press, dự kiến ra mắt tháng 1/2026), chỉ 8% tổ chức có thói quen đánh giá dự án hàng tháng và 44% chỉ thỉnh thoảng mới dừng dự án, 26% hiếm khi làm vậy, và 7% tổ chức không bao giờ dừng một dự án nào.

Sự ám ảnh với việc bắt đầu mọi thứ không chỉ kém hiệu quả mà còn nguy hiểm về mặt chiến lược. Trong thời đại mà mọi thứ đều xoay quanh dự án như hiện nay, giá trị chủ yếu đến từ các sáng kiến và chương trình chuyển đổi. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là càng nhiều dự án càng tốt. Khi danh mục dự án bị “bội thực”, nguồn lực bị chia nhỏ, quá trình ra quyết định bị chậm lại, tổ chức sẽ khó tập trung vào những dự án thật sự tạo ra đột phá hay khác biệt.

Nguyên tắc đầu tiên để phát triển trong bối cảnh mới này rất đơn giản: Hãy "mạnh dạn khai tử" nhiều dự án hơn. Vấn đề là ai cũng hiểu, nhưng lại ít người dám làm. Họ sợ va chạm, sợ phải đánh đổi, sợ những cuộc trao đổi khó xử, nên khối lượng công việc cứ chồng chất, âm thầm hút cạn năng lượng, sự tập trung và động lực của tổ chức.

Hình thành thói quen biết dừng lại đúng lúc

Khởi động một dự án mới lúc nào cũng thú vị. Các buổi kick-off mang lại năng lượng và thu hút sự chú ý. Trong khi đó, việc dừng một dự án lại diễn ra lặng lẽ, ngượng ngùng và thường mang yếu tố nhạy cảm về chính trị nội bộ. Vì vậy, không lạ gì khi nhiều tổ chức bị quá tải - và đó cũng là lý do tại sao, dù đã nhận thức được vấn đề, nhiều nhà lãnh đạo vẫn gặp khó khăn trong việc chấm dứt các dự án, ngay cả khi lý do để làm điều đó là quá rõ ràng.

Có cái gọi là “bẫy chi phí chìm” khi chúng ta làm dự án với suy nghĩ “Mình bỏ ra quá nhiều rồi, giờ dừng thì phí lắm, lại còn sắp xong nữa.” Hay những nỗi lo khi dự án dừng lại sẽ mang theo tai tiếng, sự gắn bó tình cảm, các dự án "con cưng", hay những dự án làm vì danh tiếng - ai cũng từng gặp mấy kiểu này. Vấn đề không phải là không biết, mà do bản tính con người và thói quen trong tổ chức đã hình thành quá lâu.

Việc thực hiện đánh giá dự án hằng năm và cam kết duy trì danh mục dự án gọn nhẹ có thể mang lại một số cải thiện nhất định, nhưng vẫn chưa đủ để tạo ra sự tập trung thực sự trong tổ chức. Một giám đốc tài chính cấp cao tại một tập đoàn công nghiệp châu Âu từng thừa nhận với tôi: "Chúng tôi có những buổi thảo luận lớn về danh mục dự án mỗi năm một lần, nhưng khi đó đã muộn. Những ‘dự án ma’ vẫn tiếp tục tồn tại vì chẳng ai muốn là người đứng ra chấm dứt chúng."

Những dự án ‘ma’ tiêu tốn tài nguyên mà không tạo ra giá trị thực sự là rất nguy hiểm. Chúng làm chậm các chương trình chuyển đổi chiến lược và làm kiệt sức đội ngũ. Muốn phá vỡ vòng luẩn quẩn này không chỉ cần quản trị tốt hơn mà còn phải xây dựng thói quen mới và thay đổi cách nghĩ, cách làm trong văn hóa tổ chức.

Trong hai thập kỷ tư vấn cho lãnh đạo ở nhiều ngành, tôi đã phát triển và quan sát được 7 thói quen mang lại kết quả rõ rệt. Đây là những thói quen thực tiễn mà các tổ chức đã áp dụng để thay đổi cách họ ưu tiên, quản lý và điều quan trọng nhất là biết cách chấm dứt những dự án không còn phù hợp.

Mỗi nguyên tắc này đều giúp việc dừng dự án bớt nặng nề về mặt tâm lý - và khiến việc ra quyết định đó trở nên chủ động, thậm chí được ghi nhận và trân trọng, chẳng khác gì lúc bắt đầu một dự án mới.

1. Tiếp tục hay dừng lại - hãy lựa chọn có ý thức

Ở hầu hết công ty, các dự án vẫn tiếp tục đơn giản vì… chẳng ai lên tiếng chất vấn. Nhưng những tổ chức làm việc hiệu quả thì làm ngược lại.

Tại một tập đoàn thực phẩm toàn cầu mà tôi từng tư vấn, các buổi đánh giá dự án không còn là báo cáo thụ động nữa. Các giám đốc dự án không còn chỉ “cập nhật tiến độ” bằng các biểu đồ thông thường, mà phải trả lời đúng một câu hỏi duy nhất nhưng mang tính quyết định: “Nếu hôm nay phải thuyết phục hội đồng quản trị, anh/chị có còn dám đề xuất giữ dự án này không?”

Điều này buộc họ phải suy nghĩ như một nhà đầu tư, đánh giá lại giá trị trong tương lai thay vì chỉ biện minh cho những gì đã đầu tư trong quá khứ. Nhiều lãnh đạo chia sẻ với tôi rằng chỉ một thay đổi nhỏ này đã khơi dậy “những cuộc trò chuyện thẳng thắn nhất từ trước đến nay về danh mục dự án.” Kết quả là chỉ sau 6 tháng, 20% dự án bị dừng hoặc thu hẹp quy mô, giải phóng hàng triệu USD để đầu tư vào các dự án chuyển đổi số vốn bị đình trệ nhiều năm.

2. Tạo ra những lựa chọn thật sự

Một trong những lý do khiến danh mục dự án phình to là bởi các lãnh đạo hiếm khi phải đưa ra những lựa chọn khó khăn. Ngân sách thì bị kéo giãn, danh sách ưu tiên cứ nối dài, và rốt cuộc dự án nào cũng “sống sót” được.

Một công ty viễn thông tôi từng hợp tác đã phá vỡ vòng lặp này bằng cách tổ chức các “phiên trao đổi dự án”. Mỗi lãnh đạo đơn vị được cấp một “ngân sách” cố định gồm nhân lực và tài chính, kèm theo một quy tắc: muốn bắt đầu dự án mới thì phải dừng hoặc “bán lại" một dự án cũ có giá trị tương đương.

Quá trình này không chỉ là bài toán về tài chính mà còn là thử thách về tâm lý. Các lãnh đạo buộc phải công khai giải thích vì sao dự án mới xứng đáng hơn cái đang làm, qua đó hình thành một thị trường thực sự dành cho các ưu tiên đúng đắn. Sau một buổi trao đổi, một lãnh đạo cấp cao thú nhận: “Tôi nhận ra mình đang cố bảo vệ những dự án mà chính tôi cũng không còn tin tưởng — chỉ vì chưa bao giờ có ai bắt tôi phải lựa chọn.” Chỉ sau một năm, danh mục dự án của công ty giảm 35%, và tốc độ triển khai các dự án chiến lược trọng điểm được cải thiện rõ rệt.

3. Đừng biến mọi ý tưởng thành dự án.

Không ít tổ chức có xu hướng biến hầu hết ý tưởng thành dự án chính thức, với đầy đủ ban chỉ đạo, họp hành và giấy tờ phức tạp. Điều này khiến danh mục dự án bị quá tải bởi những ý tưởng lẽ ra chỉ nên được thử nghiệm hoặc lặng lẽ loại bỏ.

Một công ty y tế và khoa học đời sống mà tôi từng tư vấn đã giải quyết chuyện này bằng cách thành lập các “nhóm đặc nhiệm nhỏ” (squad teams) để thử nghiệm những ý tưởng mới trong 30 đến 60 ngày. Nhiệm vụ của họ rất đơn giản: kiểm tra xem ý tưởng đó có thực sự phù hợp chiến lược và tạo được tác động hay không, trước khi đề xuất nâng cấp nó lên thành dự án chính thức.

Kết quả thật ấn tượng: Khoảng 40% ý tưởng bị loại ngay sau vòng đánh giá ban đầu, tiết kiệm hàng nghìn giờ làm việc và giúp công ty tập trung hơn vào những sáng kiến thật sự đáng giá. Các lãnh đạo nói đây là “một trong những thay đổi khiến chúng tôi thấy nhẹ nhõm và hiệu quả nhất từ trước tới nay.”

4. Giới hạn dự án trong khoảng thời gian 3 hoặc 6 tháng.

Những dự án dài hơi, không có thời hạn rõ ràng chính là “nơi chôn vùi” sự tập trung. Chúng tạo ra hiệu ứng ‘chi phí chìm’, khiến tổ chức bị mắc kẹt với những ưu tiên đã lỗi thời.

Một tập đoàn năng lượng tôi từng hợp tác đã thay đổi bằng cách áp dụng mô hình giới hạn thời gian dự án. Tất cả dự án mới đều giới hạn thời gian làm trong 3 hoặc 6 tháng, và việc tiếp tục chỉ được quyết định vào cuối mỗi chu kỳ.

Cách tiếp cận này giúp các lãnh đạo dễ dàng điều chỉnh hướng đi - hoặc dừng lại mà không sợ bị “soi”. Họ chỉ cần nói đơn giản: “Chu kỳ này kết thúc ở đây, chúng ta sẽ  chuyển nguồn lực sang việc khác.” Phương pháp làm này giúp công ty trở nên linh hoạt đáng kinh ngạc. Ví dụ, khi hành vi khách hàng thay đổi mạnh vì một quy định mới, họ đã kịp tái phân bổ đầu tư chỉ trong vài tuần - điều mà trước kia gần như là không thể, với những dự án kéo dài nhiều năm.

5. Khen thưởng những lãnh đạo biết dừng lại đúng lúc thay vì chỉ những người dám bắt đầu

Trong phần lớn các tổ chức, sự nghiệp của lãnh đạo thường “thăng hoa” nhờ việc khởi động các dự án mới, chứ ít ai được công nhận vì dừng dự án đúng lúc. Nhưng các công ty hoạt động hiệu quả thì nghĩ khác.

Tại một tập đoàn hàng xa xỉ toàn cầu mà tôi từng tư vấn, CEO đã bổ sung một chỉ số KPI mới vào bảng đánh giá của các lãnh đạo cấp cao: nguồn lực được giải phóng từ những dự án ít giá trị. Các lãnh đạo phải công khai chia sẻ hàng quý những dự án họ cho dừng lại và cách họ tái đầu tư nguồn lực đó.

Ban đầu, nhiều lãnh đạo còn hoài nghi. Nhưng chỉ sau hai quý, không khí đã thay đổi - các nhà lãnh đạo bắt đầu “thi đua” thể hiện năng lực phán đoán chiến lược của mình. Một lãnh đạo cấp cao tự hào chia sẻ với tôi: “Việc dừng dự án IT lớn đó đã giải phóng 15 kỹ sư; và giờ họ đang tăng tốc cho sản phẩm số chủ lực của công ty. Đó mới là thành quả mà tôi muốn được ghi nhận.”

Từ đó, việc dừng dự án không còn là dấu hiệu của thất bại, mà trở thành minh chứng cho năng lực lãnh đạo xuất sắc.

6. Phát hiện sớm các dự án kém hiệu quả.

Càng để dự án kém hiệu quả kéo dài, việc dừng lại càng khó khăn. Những tổ chức vận hành hiệu quả thường có cơ chế để nhận diện từ sớm, trước khi chúng tiêu hao quá nhiều nguồn lực.

Tôi từng làm việc với một công ty công nghệ sinh học quy mô tầm trung ở châu Âu, họ đã sử dụng ba dấu hiệu cảnh báo đơn giản: 

• nhà tài trợ bắt đầu vắng mặt trong các cuộc họp quan trọng, 
• kế hoạch dự án phải điều chỉnh nhiều lần, và 
• mức độ tham gia của các bên liên quan ngày càng giảm sút. 

Khi một dự án có ít nhất hai trên ba dấu hiệu này, nó sẽ tự động được đưa vào quy trình “đánh giá tính tiếp tục” – nơi các lãnh đạo phải lý giải vì sao nó xứng đáng được duy trì.

Nhờ vậy, khoảng 15% dự án được dừng lại sớm, giải phóng nguồn lực cho các ưu tiên chiến lược quan trọng hơn. Điều tạo nên khác biệt không phải là hệ thống dữ liệu phức tạp, mà nằm ở nguyên tắc rõ ràng và sự dũng cảm để làm đúng nguyên tắc ấy.

7. Điều chuyển nhân sự sang các dự án chiến lược nhất.

Một trong những rào cản lớn nhất khiến lãnh đạo ngần ngại dừng dự án là nỗi lo cắt giảm nhân sự. Khi rủi ro này được loại bỏ, việc dừng các dự án ít giá trị trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Tại một ngân hàng toàn cầu mà tôi từng tư vấn, hàng trăm nhân viên IT và vận hành đang bị “mắc kẹt” trong các dự án tuân thủ lỗi thời, không còn phù hợp với quy định mới. Thay vì cắt giảm nhân sự, Giám đốc Vận hành (COO) đã khởi xướng chương trình “hạ cánh an toàn”: cam kết rằng mọi người từ dự án bị dừng sẽ được chuyển sang một trong 10 dự án chiến lược hàng đầu trong vòng 30 ngày.

Chính sách này không chỉ giúp giữ chân được nhân tài, mà còn xây dựng niềm tin trong tổ chức. Khi biết rằng việc dừng dự án sẽ không khiến đồng nghiệp mất việc, các nhóm trở nên sẵn sàng hơn trong việc đề xuất chấm dứt những dự án không còn giá trị. Việc tái phân bổ nhân sự một cách nhanh chóng và có chủ đích đã biến những “kết thúc” thành bệ phóng cho các ưu tiên quan trọng nhất.

Chiến thắng bằng cách dừng lại

Điểm chung của các phương pháp quản lý tiên tiến này không nằm ở công cụ, mà ở sự chuyển đổi trong tư duy. Việc dừng dự án không phải để cắt giảm nhân sự hay thu nhỏ tổ chức mà để tăng cường sự tập trung và tạo ra tác động lớn hơn.

Khi các tổ chức tinh gọn danh mục dự án, quá trình chuyển đổi diễn ra nhanh hơn, mục tiêu chiến lược được hoàn thành sớm, và người lao động trở nên có động lực và năng suất hơn. Khi đó, toàn bộ nỗ lực sẽ được dồn vào những công việc thực sự quan trọng, thành công trở nên rõ ràng và dễ lan tỏa, khiến mọi người cảm thấy tự hào hơn khi là một phần của tổ chức. 

Trong cuộc họp danh mục dự án tiếp theo, thay vì hỏi: “Chúng ta nên bắt đầu dự án mới nào?”, hãy thử hỏi: “Nếu chỉ được làm một nửa số dự án hiện tại, chúng ta sẽ giữ lại dự án nào?” Và quan trọng nhất — hãy hành động theo câu trả lời đó.

Bởi trong thế giới dự án ngày nay, chiến thắng không nằm ở việc khởi động thật nhiều, mà ở việc biết dừng lại những gì không còn quan trọng - để tập trung hết mình vào điều thực sự quan trọng.

Tóm tắt

Nhiều tổ chức biết rằng họ đang quá tải với quá nhiều dự án, điều này làm chậm tiến độ thực thi và làm giảm sự tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Dù nhận ra điều đó, nhiều tổ chức vẫn khó dừng các dự án không cần thiết, nên không thể giải phóng nguồn lực để tập trung vào ưu tiên quan trọng hơn. Giải pháp là thay đổi văn hóa: coi việc dừng một dự án là minh chứng cho bản lĩnh lãnh đạo, chứ không phải là thất bại. Có bảy thói quen thực tiễn giúp xây dựng tư duy này, ví dụ như giới hạn thời gian cho dự án, khen thưởng lãnh đạo biết giải phóng nguồn lực nguồn lực và điều chuyển nhân sự sang các dự án ưu tiên cao. Khi các công ty tập trung vào số ít các dự án có giá trị cao, họ sẽ thúc đẩy quá trình chuyển đổi nhanh hơn, nâng cao tinh thần làm việc và tăng sức mạnh chiến lược. Thành công không đến từ việc khởi động thật nhiều dự án, mà đến từ sự can đảm dừng lại những gì không còn quan trọng.

Nguồn: Harvard Business Review

---------------------------------------------

Xem thêm:

Quy trình chi tiết tạo Chatbot với NotebookLM

Hình thành đội nhóm

Quản lý rủi ro là gì? Những thuật ngữ quan trọng trong quản lý rủi ro