Dựa trên khảo sát của PMI The essential role of communications report về mức độ ngân sách rủi ro của việc thiếu quản lý trong truyền thông của các dự án chiếm gần 56% trong tổng các rủi ro mà một dự án có. Như vậy có thể nói, truyền thông là một yếu tố rất quan trọng giúp cho một dự án có thể giảm thiểu được tác hại của rủi ro. Trong quản lý dự án, khái niệm quản lý truyền thông bao hàm việc truyền thông đến các đối tượng có ảnh hưởng hoặc chịu ảnh hưởng của dự án – gọi là các bên liên quan (stakeholder). Những bên liên quan này sẽ được nhận diện cũng như phân tích xuyên suốt dự án. 

Vậy bạn sẽ truyền thông những gì cho các đối tượng khác nhau?

Thông thường chúng ta sẽ có nhiều dạng thông tin như sau:

• Các thông tin trao đổi nội bộ. Đây là các thông tin liên quan về việc ra quyết định nội bộ, thông tin các cuộc họp team, daily scrum... Các thông tin này cũng sẽ được phân chia theo từng bậc trong sơ đồ tổ chức dự án (project organizational chart). Đây cũng là dạng thông tin chiếm nhiều nhất
• Các thông tin quản lý chung về dự án. Đây thường là các thông tin liên quan đến toàn bộ các stakeholders, những thông tin thay đổi về dự án…
• Các thông tin truyền thông đến khách hàng. Đây là các thông tin được trình bày với khách hàng hoặc nhà tài trợ (sponsor) về giao phẩm dự án
• Và các dạng thông tin khác…

Tuy nhiên, cho dù đối với dạng thông tin nào đi nữa, để truyền đạt hiệu quả, ngoài việc nhận diện và phân tích các đối tượng liên quan, bạn còn cần phải lên kế hoạch truyền thông (plan communication), quản lý truyền thông (manage communication) và giám sát truyền thông (monitor communication). Để hiểu rõ thềm về các hình thức truyền thông trong dự án, các bạn có thể tham khảo tại đây.

Nhưng chỉ như vậy thì gần như mọi tổ chức đều có thể làm được, thậm chí với sự hỗ trợ của nhiều công cụ hiện đại, việc kế hoạch hóa cũng như sắp xếp thông tin trở nên dễ dàng hơn. Trong thời điểm Covid-19 hiện nay, các công ty cũng ngày càng đầu tư vào mảng truyền thông nội bộ nhiều hơn để đảm bảo dù có work-from-home thì vẫn đạt được hiệu quả truyền thông giao tiếp tốt nhất. 

Tuy nhiên, có tình trạng chậm trễ khi giao tiếp, không hiểu ý nhau, hoặc chờ đợi lãnh đạo giao việc cũng như không chủ động ra quyết định đến từ phía nhân viên. Thậm chí sự thiếu minh bạch trong giao tiếp dẫn dến hình thành các nhóm lợi ích khác nhau trong dự án khiến cho dự án trở nên rắc rối bởi bất đồng quan điểm vẫn luôn là điểm nhức nhối của các cấp quản lý. Và đó cũng là lý do cho dù có sử dụng công cụ gì đi nữa hoặc cố gắng lên kế hoạch và điều chỉnh cũng gây tiêu tốn tiền bạc và thời gian.

Nguyên nhân nào ảnh hưởng chất lượng truyền thông trong quản lý dự án?

Hãy cùng nhìn lại về vấn đề “giao tiếp” và “giao tiếp trong dự án”.

Đây là hai khái niệm tuy giống nhau về bản chất nhưng lại khác nhau rất nhiều trong cách thức, và nó cũng chính là chiếc chìa khóa mà chúng ta cần nắm lấy.

Với giao tiếp thông thường, chúng ta cần hiểu được đối tượng giao tiếp, lắng nghe và truyền đạt với cách thức tốt nhất để đạt được hiệu quả. Đa phần nói đến giao tiếp, chúng ta sẽ tập trung nhiều vào tương tác 1:1, tuy nhiên khi nói đến “dự án”, là một nhóm người được sắp xếp có tổ chức với chức năng khác nhau, chuyên môn khác nhau, sự giao tiếp với nhau sẽ có nhiều khoảng cách hơn. Trong các dự án, chúng ta sẽ thường thấy một sơ đồ như thế này:

Trong sơ đồ này, chúng ta sẽ bắt gặp khá nhiều những khoảng cách như:

• Khoảng cách xã hội (Social Gap): Ở các dự án, chúng ta thường dựa vào sơ đồ tổ chức (Org Chart) để hình thành cách thức giao tiếp trong dự án. (Ví dụ: PMO giao việc cho Lead, Lead giao việc lại cho nhân viên,..)Tuy nhiên, cách thức giao tiếp top-down này đã tạo nên một “bức tường” về mặt gắn kết nhân lực với nhau. Một số hậu quả có thể gây nên như dự án sẽ có khuynh hướng “độc tài”, thiên kiến và kém sáng tạo.
• Khoảng cách chức năng (Functional Gap): Các dự án hiện nay đang đối mặt với những vấn đề cần sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng khác nhau càng lúc càng nhiều. Cách thức giao tiếp vẫn còn nặng tính “hệ thống” và “chuyên môn” sẽ khiến dự án khó khăn trong việc phản ứng với những yếu tố bên ngoài. Đó cũng là lý do vì sao các dự án mới ưa chuộng các thành viên có hiểu biết tổng quát (T-shape people/generalist), đặc biệt là các dự án Agile. 
• Khoảng cách thời gian (Time Gap): Sự phân bố thời gian giữa “công việc chuyên môn” và “công việc chiến lược/kế hoạch”, khiến giao tiếp không khoa học đôi khi làm gián đoạn công việc hiện tại. Hệ quả xảy ra là hiệu quả công việc giảm, thời gian họp hành thì càng nhiều, tạo thành vòng xoáy. Hãy tưởng tượng Lead của team bạn cần 50% thời gian cho việc lên kế hoạch và 50% công việc chuyên môn nhưng luôn bị “làm phiền” hơn 70%-80% thời gian để tham gia vào công việc chuyên môn thì thật là không hiệu quả đúng không?

Cùng nhau mổ xẻ đến đây, các bạn sẽ nhìn sâu được hơn về sự giao tiếp hiệu quả trong dự án cần phải được bắt nguồn từ việc phân bố và sắp xếp tổ chức nhân sự một cách hiệu quả ngay từ đầu và điều chỉnh xuyên suốt dự án, mà sơ đồ tổ chức dự án (project organizational chart) đóng vai trò cực kì quan trọng.

Tuy nhiên, sự giao tiếp trong dự án sẽ không phải theo từng cấp bậc như phía trên, mà trong thực tế, nó sẽ tương đối “phẳng” và đa chiều tương tác

Các loại thông tin sẽ được truyền đạt giữa các cá nhân với nhau trong dự án. Tuy nhiên, từ đây cũng phát sinh ra các vấn đề như sẽ có nhiều thông tin được tập trung tại một cá nhân nhất định, hoặc thông tin được truyền đạt từ cá nhân này rồi đến cá nhân kia khiến cho thông tin bị “nhiễu”. Đây cũng là đặc trưng của một môi trường thông tin không được minh bạch và thống nhất. Ở trong truyền thông dự án Agile, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích của truyền thông thẩm thấu (Osmotic communication)

Chúng ta sẽ tạm chia ra 2 dạng tương tác khi truyền đạt thông tin là “tương tác tập trung” và “tương tác phi tập trung”.

Đối với kiểu tương tác tập trung, người Project Manager (PM)/Lead có thể phải truyền đạt thông tin nhiều lần đến nhiều nhân viên do thông tin “bị tập trung” vào PM/Lead và các bên liên quan thiếu tương tác với nhau. Điều này gây ra sự lãng phí thời gian đáng kể, bên cạnh đó, các cá nhân sẽ dễ tạo ra quyền lực nhóm do thông tin cục bộ. Bên cạnh đó, khi thiếu sự tương tác giữa các thành viên với nhau thì có thể bỏ sót những stakeholders quan trọng và bỏ sót giải pháp cần cân nhắc đến.

Trong khi đó, nếu tổ chức nhóm tương tác tốt theo kiểu tương tác phi tập trung, thông tin của PM truyền đạt sẽ ngay lập tức đến với những đối tượng liên quan, tiết kiệm thời gian và đảm bảo thông tin xuyên suốt, minh bạch và đồng nhất thông tin các bên, giảm quyền lực nhóm do thông tin được chia sẻ đồng đều. Các nhóm tương tác này cũng chứa được những thành viên quan trọng từ các phòng ban khác nhau nhằm “để mắt” đến những thay đổi quan trọng trong dự án và lên tiếng khi cần thiết. Đây cũng là cách tương tác mô hình scrums of scrums đề cập.

Như vậy, sự cải thiện cách tổ chức nhân sự và nhóm tương tác trong dự án sẽ là nền tảng quan trọng cho việc thiết lập được các cách giao tiếp hiệu quả. Khi áp dụng thêm các “ground rule” hợp lí thì hiệu quả truyền thông sẽ càng gia tăng. Các nhóm tương tác này phần lớn sẽ được các công cụ giao tiếp, chat hoặc workspace hỗ trợ. Việc sắp xếp nhân sự vào nhóm như thế nào để tương tác hợp lí nhất chính là tư duy quan trọng của một người quản lý dự án tài ba. 

Vấn đề của “giao tiếp” nhóm chính là cách “tổ chức” nhóm

Chúng ta tạm xem như các nhóm tương tác là những tế bào, dù có tách biệt với nhau nhưng luôn kết nối và hoạt động chung trên một hệ thống. Dự án là một phần của tổ chức, và phần tử này thường được “tích hợp”với bộ phận khác thông qua các nhóm chức năng (Functional Team) hoặc cùng tham gia vào một dự án (Project). Tất cả đều phối hợp với nhau theo nhiều chiều với thông tin đồng thời. Phòng ban sẽ “nhóm” các chuyên gia với đa dạng chức năng hỗ trợ dự án hợp lí nhất, đồng thời team dự án cũng không bỏ sót những stakeholders quan trọng trong dự án của mình. Kết quả là mọi người làm việc đồng thời với nhau, phối hợp chặt chẽ và toàn diện.

Nếu như bạn đã hiểu được việc quan trọng của vấn đề “tổ chức” nhóm và nhận ra sự thiếu hiệu quả trong việc tổ chức giao tiếp trong dự án của mình. Vậy từ câu hỏi tiếp theo của chúng ta sẽ là: LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẮT ĐẦU THAY ĐỔI?

Bắt đầu thay đổi cơ cấu của một dự án như thế nào?

Điều này sẽ không đơn giản chỉ sau một ngày chúng ta sẽ thay đổi được, vì chúng cũng giống như thói quen của con người. Cho dù bạn có cố gắng quy định lại cách làm mới và sử dụng thiết quân luật để đảm bảo mọi người đi theo thì họ vẫn duy trì cách giao tiếp cũ. Cải thiện truyền thông là một quá trình cần làm liên tục và theo sát thông tin, cũng như tạo dựng một thói quen mới cho các thành viên trong dự án. 

Bước 1: Hãy bắt đầu bằng việc kiểm soát lại các thành viên trong các nhóm chức năng tổng thể trong dự án

Bước 2: Tổ chức các nhóm tương tác trong nhóm chức năng và theo các team (Nếu bạn đang có các team cùng chức năng và trên cùng dự án, đặc biệt là các dự án lớn)

Các bạn có thể thấy những thông tin sẽ được tổ chức theo từng nhóm, như nhóm chính sách, nhóm báo cáo và được truyền đạt cho từng team cụ thể. Bên cạnh đó, trong các tổ chức hoạt động theo dạng ma trận, thường chúng ta cũng sẽ có thông tin từ các Group tổng cho các thành viên của phòng ban. Bằng cách bắt đầu tổ chức các kênh thông tin kĩ lưỡng và “mã hóa” nhóm thông tin, bạn sẽ dễ dàng quản lý được thông tin của mình đến các nhóm cũng như thúc đẩy các nhóm tương tác thông tin hiệu quả, minh bạch. 

Bước 3: Tổ chức các nhóm tương tác liên bộ phận 

Đây là hoạt động quan trọng khi mà chúng ta sẽ lựa chọn các thành viên/team của các phòng ban khác nhau để tham gia vào dự án. Bước tổ chức này có thể làm song song với bước 2 nếu như bạn muốn chọn lựa các thành viên từ các bộ phận khác vào dự án trước, sau đó phân chia thành các team của dự án hoặc ngược lại từ các team đang có của các bộ phận khác và đưa vào thành team dự án luôn. Dù với cách nào đi nữa, thì các bạn cần phân chia các nhóm thông tin và nhóm nhân sự hiệu quả để đảm bảo thông tin xuyên suốt.

Bước 4: Hoàn thành sơ đồ tổ chức dự án, sơ đồ team

Từ đây, chúng ta có cái nhìn tương đối tổng quát về cách thức triển khai tổ chức nhân sự trong dự án một các hiệu quả, cũng như những nhóm thông tin. Trong từng nhóm thông tin, chúng ta cũng có thể kết hợp công cụ ma trận RASCI hoặc ma trận RACI để phân công và “đánh dấu" những cá nhân/team theo chức năng của họ (đặc biệt nếu bạn là giám đốc chương trình – program manager).

Trong các nhóm tương tác, ma trận RACI có thể được sử dụng bằng các chức năng phân cấp/màu sắc/huân chương của công cụ chat, giúp phân biệt các cá nhân ra quyết định hoặc những người cần nắm thông tin trong group.

Như vậy, chúng ta đã hoàn tất quá trình hình thành nhóm thông tin và nắm được tư duy quản lý cách tổ chức nhóm hiệu quả trong dự án. Đây cũng là nền móng quan trọng cho việc tạo nên sự giao tiếp hiệu quả cao cho dự án. 

Nhưng bạn có biết, sự giao tiếp hiệu quả nó được phản ánh qua đâu không? Làm sao bạn đo đạc được sự hiệu quả trong giao tiếp/truyền thông? Nếu không thì làm sao chúng ta có thế biết được cách làm của mình là hợp lí hay không đúng chứ?

Đáp án của chúng ta là: “SỰ PHẢN ỨNG” - Reaction

Sự phản ứng - Reaction

Khi chúng ta giao tiếp hiệu quả, các thành viên trong dự án sẽ dễ dàng phản ứng trước các biến động bên ngoài do họ đã có đủ thông tin. Họ sẽ biết ngay cần hỏi ai, xem xét vấn đề gì hoặc thậm chí ra quyết định ngay tại thời điểm ấy. Việc thúc đẩy các quyết định được ra sớm hơn sẽ tạo ra rất nhiều giá trị cho dự án và giúp dự án hoạt động liên tục. Trong khi đó, giao tiếp yếu kém sẽ làm chậm các quyết định quan trọng

Chúng ta sẽ tạm thời phân tách các nhóm tương tác trong dự án thành hai phần mà tôi gọi là “Vòng ngoài” và “Trung tâm”.

“Vòng ngoài” là các đối tượng tiếp xúc với những vấn đề thực tế trong hoạt động như khách hàng, nhà cung cấp hoặc có thể là developers khi thực hiện sản phẩm. “Trung tâm” sẽ là nơi tập trung những đối tượng không tiếp xúc trực tiếp với các vấn đề thực tế mà được cung cấp thông tin từ “vòng ngoài”, đây là các cấp lãnh đạo hoặc PM. 

Một cách truyền thống, chúng ta có thể thấy những vấn đề từ môi trường bên ngoài tác động như sau (Giả sử có một yêu cầu của khách hàng gửi đến team)

Khi đó, chúng ta sẽ có 5 “bước đi” của các hành động, bao gồm việc khách hàng gửi yêu cầu, sau đó “vòng ngoài” sẽ thông tin cho “trung tâm”, các sếp sẽ họp ra quyết định và chỉ thị ra lại “vòng ngoài” để hồi đáp với khách hàng. Điều này chẳng có vấn đề gì cả ngoài việc nó có một khuyết điểm quan trọng

CHẬM!

Và lãnh đạo gần như đóng vai trò chủ chốt trong việc ra quyết định, điều này khiến tài nguyên về thời gian của các lãnh đạo bị hạn chế và nhân viên thì thụ động. 

Trong khi đó, nếu tổ chức nhóm tương tác tốt, chúng ta có thể thấy kịch bản như sau:

Trong trường hợp này, khách hàng nhận được phản hồi gần như “tức khắc” với “vòng ngoài” khi họ đã có đủ thông tin cần thiết để ra quyết định. “Trung tâm” chỉ đứng ở vai trò hỗ trợ khi cần thiết thay vì trực tiếp giải quyết vấn đề. Không chỉ giảm bớt 2 bước trong hành động, chúng ta thấy được ngay sự hiệu quả trong việc giao tiếp ảnh hưởng thế nào đến việc phản ứng của nhân sự trước các vấn đề xảy ra trong dự án.

Lời kết

Để một dự án thành công, cần đảm bảo một môi trường có tính truyền thông và giao tiếp tương tác cao, minh bạch và xuyên suốt. Đây là quá trình cần được thực hiện ngay từ việc sắp xếp và phân công nhân sự khi bắt đầu dự án. “Giao tiếp nhóm” phải có nền tảng vững chắc từ “tổ chức nhóm” cùng các quyền hạn, chức năng cụ thể. Các luồng thông tin phải được “quy hoạch” đúng với từng kênh và đối tượng thông qua sự hỗ trợ của các phần mềm chuyên dụng.

Dưới đây là bảng so sánh những kết quả mà bạn sẽ đạt được khi thiết lập được truyền thông tương tác trong tổ chức tốt. Chúc các bạn thành công trong việc quản lý truyền thông và giao tiếp trong dự án của mình!

Tác giả: Dương Quý Đăng, PMP, PMI-ACP

Từ Data Analyst lên Project Manager, bạn cần gì?

Cải thiện phản hồi trong Sprint Reviews

Sức mạnh của thói quen và cách áp dụng để phát triển năng lực bản thân