Khi SEEK Asia được thành lập thông qua việc sáp nhập Jobstreet.com và JobsDB, nó giống như việc cố gắng hợp nhất 2 dòng sông hùng mạnh thành một. Cả 2 công ty đều thống trị thị trường việc làm trực tuyến ở Đông Á liên tiếp qua nhiều thế kỷ. Họ cùng nhau có mặt ở 6 quốc gia với lực lượng lao động hơn 200 người trong bộ phận Product & Technology.

Tuy nhiên, việc sáp nhập không diễn ra suôn sẻ. Tổ chức phải đối mặt với các hệ thống chồng chéo, chu kỳ giao hàng chậm và một nền văn hóa phân mảnh. Họ phải đối mặt với các rủi ro nghiêm trọng như: các đối thủ cạnh tranh đang giành được lợi thế, nhân viên không gắn bó với tổ chức và những "ông lớn" một thời có nguy cơ trở nên lạc hậu. Họ biết rằng mình phải thay đổi - và điều đó đã xảy ra, một cách ngoạn mục.

Thách thức

Sau sáp nhập, SEEK Asia phải đối mặt với một loạt vấn đề, mà vấn đề này lại kéo theo vấn đề kia:

• Hệ thống chồng chéo: Việc hợp nhất 2 nền tảng công nghệ với 2 đội nhóm và 2 quy trình làm việc riêng biệt tạo ra sự kém hiệu quả và dư thừa, gây khó khăn cho việc duy trì và phát triển. 
• Chu kỳ chuyển giao chậm: Tỷ lệ triển khai và chuyển giao đến khách hàng chậm ở mức 1 mỗi tháng, khiến khách hàng phải chờ đợi trong thời gian dài.
• Sự mất gắn kết giữa nhân viên: Với tỷ lệ gắn kết chỉ 20% và tỷ lệ nghỉ việc là 30%, các nhân viên chủ chốt cảm thấy căng thẳng và không được coi trọng.
• Khoảng cách lãnh đạo: Tỷ lệ thuyên chuyển/nghỉ việc của các quản lý cấp cao dẫn đến các vấn đề không được giải quyết và định hướng công việc không được nhất quán.
• Sự mất kết nối với khách hàng: Các nhóm phát triển thường xa cách người dùng cuối, làm loãng sự hiểu biết của họ về nhu cầu thực sự của khách hàng.

Những thách thức này đã vẽ nên một bức tranh ảm đạm cho SEEk Asia: một tổ chức bị chia cắt từ bên trong đang phải vật lộn để vờ như một khối thống nhất khi nhìn từ bên ngoài.

Cách tiếp cận

1. Tái cấu trúc tổ chức:

Để giải quyết tình trạng trùng lắp, SEEK Asia đã ra mắt cấu trúc tên miền (domain structure).

Mô hình này sắp xếp các nhóm xoay quanh các khách hàng cụ thể, đảm bảo mỗi nhóm biết rõ đối tượng người dùng mà họ đang phục vụ. SEEK Asia đã chuyển mô hình tài trợ theo dự án sang theo chuỗi giá trị, trao quyền để các lãnh đạo của từng tên miền (domain leaders) ưu tiên đầu tư một cách linh hoạt.

2. Tái khởi động nền văn hóa:

SEEK Asia đã áp dụng một cách tiếp cận không chính thống được gọi là Tuyển dụng theo Sứ mệnh (Mission Recruitment), cho phép nhân viên tự tổ chức thành các nhóm.

Dựa trên các nguyên tắc tự chủ (Autonomy), thành thạo (Mastery) và hướng đến mục tiêu (Purpose), quy trình này đã đảo ngược cách phân công công việc từ trên xuống như truyền thống trước đây. Giờ đây, nhân viên tự chọn nhóm của mình, và các nhóm sẽ tự chọn sứ mệnh của họ.

3. Thiết lập các vòng lặp phản hồi:

Công ty đã ra mắt công cụ theo dõi sự gắn kết theo thời gian thực thông qua OfficeVibe.

Sự phản hồi liên tục cho phép các lãnh đạo giải quyết các mối quan tâm trước khi chúng leo thang. Các diễn đàn minh bạch như tòa thị chính và AMA đảm bảo nhân viên cảm thấy được lắng nghe và tham gia vào hành trình chuyển đổi.

4. Thực hành phong cách lãnh đạo linh hoạt:

Các nhà lãnh đạo đã tự mình áp dụng các nguyên tắc Agile, và đóng vai trò như Scrum Master của tổ chức. Họ tạo ra một danh sách các thay đổi (change backlog) để giới hạn số lượng các sáng kiến nảy ra đồng thời và ngăn ngừa tình trạng mệt mỏi khi có quá nhiều thay đổi. Cách tiếp cận có kỷ luật này giúp nỗ lực chuyển đổi duy trì sự tập trung và tính bền vững.

Kết quả

Việc chuyển đổi Agile của SEEK Asia đã mang lại những kết quả đáng kinh ngạc:

• Tần suất triển khai: Các nhóm Agile có thể phát hành các sản phẩm và dịch vụ mới nhanh hơn, với tần suất tăng vọt từ mức 1 mỗi tháng lên hơn 1.000 mỗi tháng, loại bỏ tình trạng tắc nghẽn trong việc chuyển giao đến khách hàng trước đây.
• Tuân thủ thỏa thuận mức độ dịch vụ (SLA): Các nhóm đã nâng cao sự hài lòng của khách hàng từ 75% lên đến 95%.
• Sự gắn kết của nhân viên: Tăng từ 20% lên hơn 70%, tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, giúp nhân viên cảm thấy gắn kết và có động lực hơn.
• Tỷ lệ nghỉ việc: Giảm một nửa, phù hợp với mức chuẩn của ngành.

Những chỉ số này không chỉ phản ánh hiệu quả hoạt động mà còn là một sự chuyển đổi văn hóa đã vực dậy tinh thần của cả tổ chức. Điều tuyệt vời nhất là, SEEK Asia đã được trao giải thưởng là Agile Great Place to Work (Nơi làm việc lý tưởng theo phương pháp Agile) do World Agility Forum tổ chức vào năm 2020.

Bài học kinh nghiệm

1. Xem tổ chức như một sản phẩm:

Sự chuyển đổi một tổ chức đòi hỏi tư duy lặp đi lặp lại giống như phát triển một sản phẩm. Liên tục thử nghiệm, học hỏi và nhân rộng những gì hiệu quả.

2. Neo sự thay đổi vào các giá trị của Agile:

Tập trung vào các nguyên tắc như hợp tác, lấy khách hàng làm trung tâm và khả năng thích ứng sẽ tạo ra nền tảng cho sự thay đổi bền vững.

3. Xây dựng cơ chế phản hồi:

Những hiểu biết liên tục được cập nhật là vô cùng quan trọng để điều chỉnh nỗ lực chuyển đổi và duy trì sự liên kết với nhu cầu của nhân viên.

4. Hỗ trợ khả năng phục hồi của lãnh đạo:

Sự chuyển đổi sẽ gây căng thẳng về mặt cảm xúc và đòi hỏi một tinh thần mạnh mẽ. Đội ngũ lãnh đạo phải tạo ra các cấu trúc hỗ trợ để tự duy trì qua các giai đoạn thay đổi kéo dài.

Kết luận

Câu chuyện của SEEK Asia chứng minh rằng Agile không chỉ là một phương pháp - đó là một tư duy. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc của nó, tổ chức đã biến sự hỗn loạn sau sáp nhập trở thành một cơ hội cho sự phát triển và đổi mới.

Đối với các công ty đang đối mặt với những ngã rẽ tương tự, bài học rõ ràng là: sự linh hoạt không chỉ là về việc đi nhanh; mà đó còn là đi cùng nhau, cùng chung mục đích và có sự thống nhất.

Bạn có thể đọc thêm báo cáo hoàn chỉnh "How Reinventing to Stay Relevant Lead to Being an Agile Great Place to Work" dựa trên kinh nghiệm của tác giả Tze Chin Tang.

Nguồn: agilealliance.org