Trải nghiệm chung của chúng ta trong đại dịch đã mở ra vô số những thử nghiệm mới lạ về cách thức làm việc. Ban đầu, các thử nghiệm tập trung vào việc lựa chọn nơi làm việc (nhà trở thành một lựa chọn khả thi), rồi nhanh chóng chuyển sang việc sắp xếp thời gian làm việc (khi khung giờ cố định từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều dần được thay thế bằng hình thức linh hoạt hơn). Đến nay, các nhà lãnh đạo vẫn đang theo dõi tiến trình này với cảm xúc đan xen giữa lo lắng, hy vọng và sự tò mò, nhằm đánh giá tác động của những thử nghiệm này đối với tổ chức, đặc biệt là ảnh hưởng tới năng suất của người lao động.

Vào giữa tháng 7, tôi cùng nhóm nghiên cứu của mình tại HSM đã tổ chức một hội thảo trực tuyến về chủ đề năng suất, nhằm tìm hiểu cách định nghĩa và thước đo năng suất đang dần thay đổi, cũng như tác động của những thay đổi này đến cá nhân, nhà quản lý, đội nhóm và thiết kế tổ chức. Hơn 200 người tham gia, chủ yếu là các chuyên gia nhân sự và phần lớn ở cấp quản lý. Đây là một mẫu khảo sát nhỏ nhưng đa dạng, đại diện cho 79 tổ chức từ 28 quốc gia khác nhau. Trong suốt phiên thảo luận, chúng tôi đã sử dụng phương pháp thăm dò định lượng (quantitative polling) để khai thác sâu các khía cạnh của tình hình hiện tại.

Một bộ dữ liệu đáng chú ý là trong số những người được khảo sát tại hội thảo trực tuyến, có 61% cho rằng mô hình làm việc kết hợp có tác động tích cực đến năng suất (trong đó 16% đánh giá ở mức độ rất tích cực và 45% ở mức độ tích cực). Chỉ có 15% cho rằng hình thức này là tiêu cực. Rõ ràng, câu hỏi “liệu mô hình làm việc kết hợp có luôn là phương án tối ưu hay không” không thể gói gọn trong câu trả lời đơn giản là “có” hoặc “không”.

Những gì chúng ta quan sát được từ các thí nghiệm của mô hình làm việc kết hợp trên toàn cầu

Buổi hội thảo trực tuyến này đã củng cố những phát hiện đã và đang dần xuất hiện trong ba năm qua từ nghiên cứu của tôi về cách thức con người làm việc ngày nay, cũng như các yếu tố thúc đẩy hiệu suất cao bền vững. Mặc dù những kết luận quan trọng vẫn đang dần được hoàn thiện, nhưng bảy sự thật về mô hình làm việc kết hợp và năng suất đã bắt đầu rõ ràng hơn.

1. Làm việc kết hợp là một quá trình liên tục: 

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy kể từ khi đại dịch kết thúc, các phương thức và kết quả thực tiễn của mô hình làm việc kết hợp đang dần đi vào ổn định. Một số công ty như JPMorgan và Tesla đã yêu cầu hầu hết nhân viên quay lại văn phòng. Trong khi đó, một số công ty khác như Airbnb áp dụng chính sách “làm việc từ xa” (work from anywhere). Phần lớn các tổ chức lại nằm ở khoảng giữa, với những cách tiếp cận đa dạng như “đa số làm việc tại văn phòng” (majority office-based) – điển hình như Goldman Sachs, “ngày làm việc tại văn phòng do nhóm quyết định” (team-led office days) – như Apple và Salesforce, hay “thoả thuận linh hoạt” (flexible arrangement) – như HSBC và CCL Industries. Tất cả đều xoay quanh việc nhân viên dành một phần thời gian làm việc tại văn phòng và một phần khác làm việc tại nhà. Nói cách khác, đây là một phổ linh hoạt với rất nhiều hình thức biến thể.

2. Truyền đạt chính sách một cách rõ ràng là điều cực kỳ quan trọng: 

Lời khuyên của tôi dành cho các đội ngũ lãnh đạo cấp cao khi triển khai làm việc kết hợp là: Hãy nói rõ “luật chơi”. Ví dụ, đừng giả vờ rằng có sự linh hoạt khi trên thực tế văn hóa công ty yêu cầu nhân viên có mặt tại văn phòng và việc không tuân thủ sẽ bị xử phạt. Nhân viên đủ khả năng để chọn nơi họ muốn gắn bó. Tuy nhiên, để lựa chọn đúng đắn, họ cần được cung cấp thông tin rõ ràng và minh bạch về các điều khoản của thỏa thuận.

3. Các nhà lãnh đạo cần sẵn sàng chấp nhận những đánh đổi

Một lời khuyên nữa dành cho các lãnh đạo cấp cao là hãy thừa nhận rằng bất kỳ thỏa thuận nào cũng luôn đi kèm với sự đánh đổi. Sau ba năm thực hiện các thử nghiệm làm việc kết hợp, những đánh đổi này ngày càng trở nên rõ ràng hơn. Chẳng hạn, thỏa thuận “làm việc tại văn phòng mỗi ngày” có nhược điểm là có thể khiến doanh nghiệp mất đi một số nhân tài tiềm năng, những người đề cao sự linh hoạt. Đồng thời, những người phải đi lại quãng đường dài cũng sẽ dễ bị giảm sút năng lượng và động lực. Ngược lại, thỏa thuận “làm việc từ xa phần lớn thời gian” có thể dẫn đến sự suy giảm vốn xã hội. Dù nhà quản lý giàu kinh nghiệm có thể hướng dẫn và cố vấn từ xa, nhưng nhiều người vẫn gặp khó khăn trong việc này; hệ quả là những nhân viên ít kinh nghiệm có thể không nhận được sự hỗ trợ trực tiếp cần thiết cho sự phát triển của họ. Do đó, lãnh đạo phải nhận diện và đối mặt với những hạn chế không tránh khỏi của bất kỳ thỏa thuận nào, đồng thời tìm cách giảm thiểu những tác động tiêu cực có thể phát sinh.

4. Thừa nhận các quan điểm khác nhau về tác động của làm việc kết hợp đối với năng suất: 

Gần đây, tôi đã chứng kiến những góc nhìn khác nhau về vấn đề này, một lần trong cuộc họp lãnh đạo tôi tham dự, và một lần trong hội thảo trực tuyến toàn cầu do nhóm nghiên cứu của tôi tổ chức. Trong cuộc họp lãnh đạo tại một công ty công nghệ tài chính toàn cầu, tôi là diễn giả khách mời. Tôi đã chuẩn bị năm chủ đề để thảo luận (bao gồm cả chủ đề nóng về trí tuệ nhân tạo – generative AI). Tuy nhiên, thật bất ngờ, tôi nhận ra chủ đề thu hút sự quan tâm nhiều nhất lại là làm việc kết hợp. Và khi lắng nghe kỹ cuộc tranh luận, tôi liên tục bắt gặp từ “năng suất”. Cụ thể hơn, mối lo ngại được nêu ra là, về lâu dài, năng suất làm việc sẽ giảm khi áp dụng mô hình làm việc kết hợp.

Như tôi đã đề cập trước đó, 61% người tham dự hội thảo trực tuyến tham gia khảo sát cho biết mô hình làm việc kết hợp đang mang lại tác động tích cực đến năng suất, trong khi 15% cho rằng tác động là tiêu cực. Dù con số 15% này nhỏ hơn nhưng không thể xem nhẹ.

Rõ ràng là các quan điểm về vấn đề này có sự khác biệt. Một số nhóm lãnh đạo, như các lãnh đạo trong lĩnh vực công nghệ tài chính, tỏ ra lo ngại về tác động của mô hình làm việc kết hợp. Trong khi đó, nhóm tham dự hội thảo trực tuyến, đại diện chủ yếu cho các phòng ban phát triển và nhân sự, lại có cái nhìn khá lạc quan rằng mô hình làm việc kết hợp đang tạo ra những tác động tích cực đến năng suất.

61% người tham dự hội thảo trực tuyến tham gia khảo sát cho biết mô hình làm việc kết hợp đang mang lại tác động tích cực đến năng suất, trong khi 15% cho rằng tác động là tiêu cực

5. Năng suất vốn là một thách thức và việc đo lường luôn phức tạp:

Trọng tâm trong những góc nhìn khác nhau xoay quanh làm việc kết hợp chính là mối lo ngại về năng suất. Vậy hãy đặt vấn đề về năng suất và làm việc kết hợp vào bối cảnh cụ thể. Trong buổi hội thảo trực tuyến, chúng tôi đã đặt câu hỏi: “Việc tăng năng suất có phải là một thách thức đối với bạn không?”, chỉ có 13% trả lời rằng “Gia tăng năng suất không phải là thách thức”. Trải nghiệm hiện tại của phần lớn người tham gia khảo sát cho thấy việc tăng năng suất thực sự là một thách thức lớn. Khi hỏi lý do, nhiều người cho biết năng suất là một khái niệm phức tạp, khó nắm bắt và khó cải thiện theo cách có thể đo lường và xác minh. Nói cách khác, năng suất không chỉ là vấn đề riêng của mô hình làm việc kết hợp.

Tuy nhiên, hiểu rõ về năng suất là điều quan trọng để có thể nhận định đúng tác động của làm việc kết hợp đến năng suất đó. Tôi đã phần nào nhận thấy điều này qua câu trả lời cho hai câu hỏi tiếp theo.

Câu hỏi đầu tiên mang tính định tính: “Hãy mô tả một thời điểm mà bạn cảm thấy mình thực sự năng suất.” Các thành viên tham dự hội thảo trực tuyến đã chia sẻ quan điểm của họ trong khung chat và sử dụng một liên kết mở để gửi những câu trả lời chi tiết hơn. Những phản hồi bao gồm: “trạng thái dòng chảy” (state of flow), “tập trung cao độ, tràn đầy năng lượng và làm chủ được công việc,” “tự hào về thành tích của mình,” “hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp,” và “cảm giác được tự chủ.” Rõ ràng, chúng ta đều nhận biết được khi nào bản thân đang làm việc năng suất và không gặp khó khăn trong việc diễn đạt cảm nhận đó.

Câu hỏi thứ hai cũng mang tính định tính: “Bạn đo lường năng suất trong công ty mình như thế nào?” Một số câu trả lời bao gồm “tỷ lệ sử dụng,” “các dòng lệnh,” “doanh thu trên mỗi nhân viên,” “giao hàng đúng hạn,” và “phản hồi của khách hàng.” Hãy chú ý sự khác biệt giữa cảm giác làm việc năng suất - vốn là những mô tả mang tính con người, và cách thức đo lường năng suất - vốn mô tả bằng các chỉ số, chủ yếu mang tính máy móc. Vấn đề nằm ở chỗ, các chỉ số này thường chỉ phản ánh những kết quả chắc chắn, có thể kiểm chứng. Trong khi đó, góc nhìn của con người tập trung vào năng lượng, sự hợp tác và cảm xúc.

Và đây là một trong những thách thức lớn nhất của mô hình làm việc kết hợp: Nhiều công việc có thể được thiết kế theo hình thức hybrid - chẳng hạn như quản lý dự án, hoạch định chiến lược, soạn thảo bài thuyết trình hay đào tạo thành viên nhóm - đều liên quan đến các nhiệm vụ mang tính nhận thức, vốn hiếm khi có chỉ số năng suất dễ đo lường và so sánh. Nếu muốn hiểu rõ hơn về những lợi ích tiềm năng mà làm việc kết hợp mang lại, như có thêm năng lượng (nhờ không phải đi lại) hay có thêm quyền tự chủ (khi làm việc tại nhà), thì chúng ta cần phải mở rộng cách tiếp cận về các chỉ số đo lường. Tương tự như vậy, khi nói đến những thách thức gây cản trở năng suất trong mô hình làm việc kết hợp, chẳng hạn như làm việc nhóm (có thể xảy ra nếu nhân viên cảm thấy cô lập khi làm việc ở nhà), thì cách tiếp cận về đo lường cũng phải phù hợp hơn.

6. Nhìn nhận mô hình làm việc kết hợp đơn giản là một cách thiết kế công việc:

Chúng tôi đã yêu cầu những người tham gia hội thảo trực tuyến chia sẻ ví dụ về thời điểm và cách thức họ gia tăng năng suất. Ba nhóm chính được đề cập đến là: khi họ sử dụng GenAI và chatbot, khi họ có sự cộng tác hiệu quả hơn, và khi họ phát triển các kỹ năng. Sau đó, chúng tôi mời người tham dự xếp hạng 5 yếu tố có thể giúp tăng năng suất. Kết quả là có 33% chọn “làm việc với máy móc”, 24% chọn “thiết kế công việc”, và 23% chọn “vai trò của lãnh đạo”. Điều này rất quan trọng - bởi mặc dù làm việc kết hợp thường được xem là tạo ra sự linh hoạt, nhưng thực chất đây là một cách thiết kế lại công việc. Nói cách khác, câu hỏi mà chúng ta nên đặt ra không hẳn là: “Làm thế nào để mô hình làm việc kết hợp mang lại sự linh hoạt trong công việc?” mà là: “Làm thế nào việc tái thiết kế công việc có thể nâng cao năng suất, trong đó mô hình làm việc kết hợp đóng vai trò làm chất xúc tác?” Khi nhìn nhận dưới góc độ thiết kế công việc, tiềm năng của làm việc kết hợp nằm ở việc tăng cường sự cộng tác, cung cấp nhiều thời gian hơn để tập trung làm việc, và loại bỏ những hoạt động gây tiêu hao năng lượng.

Làm thế nào việc tái thiết kế công việc có thể nâng cao năng suất, trong đó mô hình làm việc kết hợp đóng vai trò làm chất xúc tác?

7. Hệ thống đo lường năng suất mở rộng cần được đưa vào nội dung thảo luận:

Thỉnh thoảng, việc chuyển sang mô hình làm việc kết hợp được nhìn nhận gần như một vấn đề mang tính niềm tin - và bạn hoặc là tin tưởng tuyệt đối, hoặc là chống đối hoàn toàn. Những gì tôi nghe được từ đội ngũ lãnh đạo công ty công nghệ tài chính lại là một câu hỏi tinh tế hơn về năng suất. Họ muốn hiểu rõ, ở mức độ chi tiết, tác động của làm việc kết hợp đến năng suất và, quan trọng hơn, muốn trả lời cho câu hỏi: “Liệu làm việc kết hợp sẽ thúc đẩy hay làm suy giảm năng suất?” Đây là một câu hỏi hoàn toàn hợp lý.

Nhưng như tôi đã đề cập, để trả lời được câu hỏi này, các công ty cần xây dựng lại bộ tiêu chí đo lường năng suất - đặc biệt là các yếu tố về sự cộng tác, năng lượng và khả năng tập trung. Một số trong đó có thể được đo lường bằng các chỉ số định lượng (ví dụ như phân tích mạng lưới cộng tác), và có những yếu tố khác được đánh giá định tính (như cảm nhận về năng lượng và sự tập trung). Khi nào các thước đo năng suất này chưa được áp dụng một cách đầy đủ, các nhà lãnh đạo vẫn sẽ phải tiếp tục lo ngại và tranh luận về tác động của làm việc kết hợp đối với năng suất.

Trong video dưới đây, Giáo sư Lynda Gratton của Trường London Business sẽ chia sẻ lý do vì sao để mô hình làm việc đạt hiệu quả thì phải thay đổi cách tiếp cận - thay vì tranh cãi chuyện làm ở đâu, hãy tập trung vào việc thiết kế lại công việc theo từng nhiệm vụ.

Nguồn: MIT Sloan

------------------

Xem thêm:

Phương pháp kết hợp (Hybrid Approaches)

Design Thinking & Project Management

The Hybrid Work Environment Is Here to Stay