Vì sao cần tái định nghĩa thành công của dự án?

Các tổ chức ngày nay đang phải thích ứng với tốc độ thay đổi nhanh chóng: sự tăng tốc của công nghệ, bất ổn kinh tế, kỳ vọng khách hàng thay đổi và những áp lực toàn cầu chồng chéo. Theo báo cáo “Future of Jobs Report 2025” của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), hơn 60% các kỹ năng cần thiết cho công việc tri thức sẽ thay đổi vào năm 2030, cho thấy tốc độ và quy mô chuyển đổi mà mọi ngành nghề đang phải đối mặt. Để theo kịp tốc độ này, các tổ chức đang sử dụng dự án như một công cụ để ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới, cải tiến quy trình và xây dựng năng lực thích ứng.

Khi kỳ vọng tăng lên, vai trò của chuyên gia dự án cũng mở rộng theo. Việc hoàn thành công việc theo yêu cầu vẫn là điều cần thiết, nhưng không còn là thước đo duy nhất của thành công. Ngày càng nhiều tổ chức đánh giá thành công dự án dựa trên việc dự án có tạo ra giá trị xứng đáng với nguồn lực đã đầu tư hay khônghay không, cũng như mức độ hiệu quả trong việc xác định, truyền đạt và duy trì giá trị đó theo thời gian.

Nhận thấy sự dịch chuyển này, PMI đã triển khai chương trình nghiên cứu toàn cầu lớn nhất từ trước đến nay nhằm làm rõ những yếu tố thực sự thúc đẩy thành công dự án trong bối cảnh hiện đại. Nghiên cứu năm 2024 của PMI đã thiết lập một định nghĩa mới về thành công của dự án lấy giá trị làm trung tâm, đồng thời các phát hiện mới nhất cho thấy tư duy (mindset) đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hình kết quả dự án - và điều đó đòi hỏi các chuyên gia dự án phải dẫn dắt theo hướng tạo ra giá trị.

Thành công dự án thực sự là gì?

Dựa trên kết quả nghiên cứu, PMI đã thiết lập một định nghĩa rõ ràng về thành công của dự án, lấy giá trị làm trung tâm - phản ánh đúng những gì các bên liên quan kỳ vọng ở các dự án hiện nay:

“Dự án được coi là thành công khi tạo ra giá trị xứng đáng với công sức và chi phí bỏ ra”

Định nghĩa này vượt ra khỏi cách tiếp cận truyền thống vốn chủ yếu tập trung vào phạm vi, tiến độ và chi phí. Những yếu tố nền tảng này vẫn quan trọng, nhưng một dự án dù đáp ứng được những yếu tố kể trên vẫn không được xem là thành công nếu kết quả không tương xứng với khoản đầu tư.

Cách đo lường thành công dự án bằng NPSS

Để đánh giá liệu các dự án có đang tạo ra giá trị xứng đáng hay không, PMI sử dụng Net Project Success Score (NPSS) - chỉ số đo lường cách các bên liên quan cảm nhận giá trị tổng thể của dự án.

Cách tính NPSS:

Người tham gia khảo sát đánh giá một dự án vừa hoàn thành trên thang điểm từ 0 đến 10, dựa trên việc dự án đó có mang lại giá trị xứng đáng với nỗ lực và chi phí hay không.

• Điểm 9 hoặc 10 được tính là “thành công”.
• Điểm từ 0 đến 6 được tính là “thất bại”.
• NPSS = Tỷ lệ dự án thành công (%) - Tỷ lệ dự án thất bại (%).

Chỉ số NPSS toàn cầu duy trì mức tương đối ổn định qua các năm -  đạt 36% vào năm 2024 và 37% vào năm 2025 - qua đó cung cấp một cơ sở tham chiếu ổn định để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức về thành công của dự án.

Những nền tảng cốt lõi của thành công dự án

Nghiên cứu của PMI chỉ ra 03 nền tảng cốt lõi gắn liền với những dự án đạt kết quả vượt trội:

1. Tầm nhìn rõ ràng

Một mục tiêu chung được diễn đạt rõ ràng sẽ định hình cách các bên liên quan đánh giá giá trị của dự án. Khi đội ngũ thiếu sự rõ ràng, các bên liên quan sẽ khó thấy được tại sao công việc này lại quan trọng - và từ đó, cái nhìn về sự thành công cũng bị ảnh hưởng. Ngược lại, khi mục tiêu được định nghĩa và truyền đạt rõ ràng, kết quả sẽ được cải thiện đáng kể.

Điều này đòi hỏi các chuyên gia dự án cần chủ động làm rõ tầm nhìn của dự án, hỗ trợ xác định mục tiêu ngay từ giai đoạn đầu, đồng thời giúp các bên liên quan và đội ngũ dự án đạt được sự thống nhất về tiêu chí thành công.

Khi ban lãnh đạo và người dùng cuối hiểu và đồng thuận với “lý do tồn tại” của dự án, cảm nhận về sự thành công sẽ tăng lên đáng kể. Những đội ngũ có thể trả lời được câu hỏi "Tại sao chúng ta làm việc này?" - và đảm bảo những người khác cũng trả lời được sẽ tạo nền móng vững chắc để dự án đạt kết quả tốt hơn.

2. Các phương pháp đo lường hiệu quả

Việc đo lường hiệu quả là yếu tố thiết yếu đối với nhận thức thành công của dự án. Ba phương pháp -  được gọi là “bộ ba đo lường” - có mối liên kết chặt chẽ với chỉ số NPSS cao hơn:    

• Xác định tiêu chí thành công ngay từ đầu
• Thiết lập hệ thống theo dõi tiến độ
• Đo lường hiệu quả hướng tới kết quả mong đợi trong suốt vòng đời dự án

Chỉ một số ít dự án áp dụng đầy đủ cả ba phương pháp này, nhưng những dự án làm được điều đó thường có mức độ nhận thức về giá trị cao hơn. Việc xác định sớm tiêu chí thành công và áp dụng đo lường một cách nhất quán giúp đưa ra các quyết định có cơ sở hơn trong suốt vòng đời dự án.

Khi các bên liên quan hiểu thành công trông như thế nào và thấy được minh chứng rõ ràng, họ sẽ có xu hướng nhìn nhận dự án là thành công.

3. Triển khai dự án tập trung vào giá trị

Các bên liên quan đánh giá dự án dựa trên giá trị mà dự án tạo ra, chứ không phải mức độ tuân thủ kế hoạch ban đầu. Những đội ngũ sẵn sàng điều chỉnh thời gian, chi phí hoặc phạm vi để tối đa hóa giá trị thường đạt được kết quả vượt trội hơn.

Khi có cơ hội tạo ra giá trị lớn hơn, các chuyên gia dự án giỏi sẽ chủ động đề xuất và bảo vệ hướng đi đó, ngay cả khi điều đó đòi hỏi phải thay đổi các giả định cũ hoặc điều chỉnh lại các ràng buộc

Bên cạnh đó, mức độ tham vọng cũng đóng vai trò quan trọng. Những dự án có mục tiêu đột phá, mang tính chuyển đổi thường được đánh giá thành công cao hơn so với các dự án chỉ đặt mục tiêu an toàn, ở mức vừa phải.

Tầm nhìn M.O.R.E. về sự thành công của dự án

Những yếu tố nền tảng trên tạo tiền đề cho kết quả dự án vững chắc, nhưng chưa đủ để lý giải vì sao một số dự án tạo ra giá trị vượt trội so với những dự án khác. Sự khác biệt này nằm ở cách các nhà quản lý dự án thể hiện vai trò của mình - tư duy họ mang theo và những quyết định họ đưa ra khi bối cảnh thay đổi.

04 kỳ vọng cốt lõi của M.O.R.E.

M.O.R.E. thể hiện tầm nhìn của PMI về việc thành công dự án nên được hiểu như thế nào trong bối cảnh hiện tại. Nó phản ánh tư duy mà các chuyên gia dự án mang vào công việc - và những kỳ vọng ngày càng cao của các bên liên quan đối với những người dẫn dắt dự án.

M.O.R.E. được định nghĩa bởi 04 kỳ vọng chính:

• Quản lý nhận thức (Manage perceptions)
• Chịu trách nhiệm về thành công dự án (Own success)
• Liên tục đánh giá lại (Relentlessly reassess)
• Mở rộng góc nhìn (Expand perspective)

Khi kết hợp với nhau, bốn kỳ vọng này mô tả cách các chuyên gia dự án vượt ra ngoài vai trò thực thi, để dẫn dắt dự án theo hướng tạo ra giá trị, đặc biệt là khi dự án đối mặt với sự không chắc chắn,

Khoảng cách thành công

Nghiên cứu cho thấy các dự án mà chuyên gia dự án thường xuyên đáp ứng đầy đủ 04 kỳ vọng của M.O.R.E. đạt chỉ số NPSS lên tới 94, cao hơn đáng kể so với mức cơ sở 27 ở những dự án không đáp ứng kỳ vọng nào. 

Tuy nhiên, mức độ áp dụng hiện nay vẫn còn thấp: chỉ 7% chuyên gia cho biết họ luôn đáp ứng đầy đủ cả 04 kỳ vọng này và chưa đến một phần ba thực hiện được từng kỳ vọng riêng lẻ.

Khoảng cách giữa những yếu tố thực sự tạo nên thành công và những gì đang được thực hành hiện nay phản ảnh một cơ hội lớn đối với sự phát triển của các nhà quản lý dự án

Vì sao M.O.R.E. đặc biệt quan trọng khi dự án gặp rủi ro

Nghiên cứu của PMI cho thấy một tầng ý nghĩa sâu hơn: M.O.R.E. phát huy sức mạnh rõ rệt nhất vào những thời điểm dự án đứng trước nguy cơ thất bại. Gần 45% các dự án thành công đều từng bị coi là "đang gặp rủi ro" tại một thời điểm nào đó trong quá trình triển khai - và chính cách đội ngũ phản ứng trong những thời điểm đó đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách stakeholder nhìn nhận toàn bộ dự án.

Những hành động thường gắn liền với việc cải thiện kết quả dự án - như chủ động truyền thông sớm về các thách thức, rà soát và điều chỉnh lại tiến độ, linh hoạt thích ứng trước những biến động từ môi trường bên ngoài, cũng như đảm bảo kịp thời các nguồn lực cần thiết - phản ánh rõ những kỳ vọng cốt lõi của tư duy M.O.R.E. Điều này cho thấy tư duy đúng đắn có thể được chuyển hóa thành những hành vi thực tiễn, giúp đưa dự án quay trở lại đúng quỹ đạo.

Sự trưởng thành nghề nghiệp và con đường dẫn đến thành công dự án

Mặc dù những yếu tố nền tảng vẫn giữ vai trò thiết yếu, chính tư duy mới là yếu tố quyết định khả năng phát triển của người làm quản lý dự án trong việc tạo ra giá trị.

Hai câu hỏi định hình mức độ trưởng thành của nhà quản lý dự án:

1. Mức độ nhất quán của tôi trong việc đáp ứng các kỳ vọng của M.O.R.E.?
2. Tôi có thực sự tin rằng mình chịu trách nhiệm cho các kỳ vọng của M.O.R.E. hay không?

Trong đó, câu hỏi thứ hai mang tính quyết định. Những người chủ động nhận trách nhiệm đối với các kỳ vọng của M.O.R.E. thường đạt được mức độ thành công cao hơn trong các dự án mà họ dẫn dắt.    

Tuy nhiên, nhiều chuyên gia vẫn do dự khi gánh vác trách nhiệm này. Nguyên nhân thường đến từ áp lực tổ chức yêu cầu “chỉ làm đúng phận sự”, sự thiếu rõ ràng về quyền sở hữu giá trị, hoặc hạn chế về thẩm quyền trong việc thách thức các giả định và điều chỉnh lộ trình của dự án. Những yếu tố này có thể khiến chuyên gia dự án cảm thấy bị bó buộc, ngay cả khi họ mong muốn đóng vai trò lãnh đạo rộng hơn.

Ở chiều ngược lại, các bên liên quan lại có kỳ vọng khác. Theo khảo sát của PMI, 69% cho rằng quản lý dự án và quản lý chương trình là những người chịu trách nhiệm chính trong việc hiện thực hóa các kỳ vọng của M.O.R.E. Khoảng cách giữa trách nhiệm được kỳ vọng và quyền hạn thực tế đang tái định hình nghề quản lý dự án, đồng thời nâng cao yêu cầu đối với cách các chuyên gia dự án thể hiện vai trò lãnh đạo.

Khi các chuyên gia tiến xa hơn trên nấc thang trưởng thành, kết quả mà họ mang lại cũng được mở rộng tương ứng. Những người ở mức trưởng thành cao hơn có xu hướng dẫn dắt công việc không chỉ tạo ra kết quả ngắn hạn mà còn mang lại giá trị dài hạn.

Đặc biệt, các yếu tố về tính bền vững: bao gồm môi trường, xã hội và khả năng chống chịu của doanh nghiệp - có mối liên hệ mạnh mẽ với mức độ thành công cao của dự án, nhất là khi được kết hợp với một tầm nhìn rõ ràng.

Nâng tầm vai trò với M.O.R.E.

Khi kỳ vọng đối với các dự án tiếp tục gia tăng, trách nhiệm của những người dẫn dắt dự án cũng tăng theo. Việc đáp ứng bối cảnh này đòi hỏi sự thay đổi trong cách định nghĩa thành công của dự án cũng như trong việc xác định ai là người chịu trách nhiệm cho thành công đó.

Đó là lý do tại sao PMI kêu gọi những chuyên gia quản lý dự án hãy tiến lên cùng M.O.R.E. (Step up to M.O.R.E.)

Theo quan điểm của PMI, “nâng tầm” không đồng nghĩa với việc làm việc nhiều hơn hay gánh vác mọi thứ một mình. Thay vào đó, điều này hàm ý việc mở rộng cách hiểu về thành công dự án và chủ động đảm nhận trách nhiệm tạo ra giá trị.

Khi các chuyên gia dự án chủ động nâng cao vai trò của mình, họ sẽ:

• Dẫn dắt thông qua sự đồng thuận và tin tưởng

Tạo ra sự thấu hiểu chung về việc "thế nào là thành công", kết nối các bên liên quan xoay quanh mục tiêu đó và xây dựng niềm tin vào định hướng cũng như giá trị của dự án.

• Vượt ra khỏi phạm vi "phân phối" để hướng đến kết qua

Không chỉ tập trung vào việc hoàn thành đúng tiến độ và ngân sách, mà còn chú trọng vào kết quả cuối cùng mà dự án hướng tới.

• Liên tục thích ứng với thay đổ

Tái đánh giá các mục tiêu, ràng buộc và rủi ro để luôn đáp ứng kịp thời với các điều kiện và ưu tiên đang thay đổi.

• Kết nối dự án với bức tranh tổng thể

Liên kết dự án với mục tiêu chiến lược của tổ chức, nhu cầu khách hàng và tác động xã hội - giúp đội ngũ hiểu rõ ý nghĩa thực sự của công việc mình đang làm.

Những hành vi này, chính là biểu hiện cụ thể của việc “step up” trong thực tiễn, đồng thời là cách các chuyên gia dự án chuyển hóa tầm nhìn thành tác động thực tế.

Cơ hội phía trước

Theo Pierre Le Manh: "Khi các nhà điều hành nói về thách thức trong việc chuyển hóa kế hoạch thành kết quả, thực chất họ đang nói về sự thành công của dự án. Nếu một chiến lược muốn phát huy tác dụng, thì tỉ lệ thành công của các dự án chiến lược phải được gia tăng một cách triệt để."

Định nghĩa về thành công dự án đã thay đổi. Việc hoàn thành dự án vẫn giữ vai trò quan trọng, nhưng giá trị tạo ra - và cách các chuyên gia dự án dẫn dắt tổ chức hướng tới giá trị đó - mới là yếu tố then chốt.

Định nghĩa về sự thành công của dự án đã thay đổi. Việc bàn giao đúng hạn vẫn quan trọng, nhưng giá trị tạo ra - và cách các chuyên gia dự án dẫn dắt để đạt được giá trị đó còn quan trọng hơn thế. Khi kỳ vọng ngày càng tăng, các chuyên gia dự án đứng trước một cơ hội đặc biệt để dẫn dắt tổ chức của mình vượt qua những bất ổn, sự chuyển đổi và những thay đổi lớn. Nghiên cứu của PMI cho thấy tiềm năng to lớn khi các chuyên gia dự án chủ động đảm nhận vai trò này và cả những cơ hội to lớn vẫn còn đang chờ phía trước.

Nguồn: PMI.org

Tác giả: Deborah Walker, CPMAI

Dịch: Atoha Institute