Đàm phán hay thương lượng (Negotiation) là phương pháp được sử dụng bởi nhiều hơn một người/một bên để đạt được thỏa thuận hoặc quyết định, là phương tiện con người sử dụng để thỏa thuận sự khác biệt.

Các loại đàm phán

Có hai loại đàm phán chính mà chúng ta có thể cùng gặp một lúc hoặc tại các thời điểm khác nhau.

• Đàm phán phân phối (Distributive negotiation) là đàm phán mà trong đó các bên tham gia cạnh tranh để giành lượng tài nguyên cố định được phân chia cho các bên. Câu hỏi chủ chốt trong loại đàm phán này là “Bên nào sẽ lấy được nhiều giá trị nhất?”. Nhiều người còn gọi đàm phán này là “zero-sum”, “constant-sum”, là tình huống win-lose mà một bên thắng, một bên thua.
• Đàm phán tích hợp (Integrative negotiation) là loại đàm phán mà hai bên hợp tác để khuếch đại lợi ích bằng việc tích hợp lợi ích các bên vào thỏa thuận.

Một vài khái niệm chính

Khi con người không có quyền hạn ép buộc người khác để lấy được kết quả mong muốn, họ thường đàm phán – nhưng điều đó chỉ xảy ra khi họ tin rằng họ có lợi thế để đàm phán. Một giải pháp được đàm phán chỉ có lợi trong một vài tình huống nhất định, đó là khi không có lựa chọn thay thế tốt hơn. Bất kỳ một cuộc đàm phán thành công nào phải có một khuôn khổ nền tảng, dựa trên những điều sau:

• Phương án thay thế cho cuộc đàm phán
• Ngưỡng tối thiểu của thỏa thuận được đàm phán
• Mức độ linh động của bên tham gia và những đánh đổi mà bên tham gia sẵn sàng chi trả.

Ba khái niệm này là nền tảng quan trọng để thiết lập khuôn khổ: BATNA (Best alternative to a negotiated agreement - phương án thay thế tốt nhất cho cuộc đàm phán), giá chấp nhận (Reservation price), ZOPA (Zone of possible agreement - phạm vi có thể thỏa thuận). 

i) Hiểu rõ BATNA. BATNA là phương án thay thế tốt nhất nếu chúng ta không có thỏa thuận. Chúng ta cần luôn hiểu rõ BATNA của mình trước khi tham gia vào bất kỳ cuộc đàm phán nào. Phương án thay thế tốt nhất cho thỏa thuận giúp xác định điểm mà tại đó chúng ta có thể nói “không” với một đề xuất bất lợi. Nếu BATNA đủ mạnh, chúng ta có thể thỏa thuận để đạt được các điều khoản có lợi hơn. BATNA yếu sẽ khiến chúng ta rơi vào vị thế yếu khi đàm phán. Dưới đây là một vài phương án giúp chúng ta cải thiện vị thế của mình: (1) Cải thiện BATNA của mình, (2) Xác định BATNA của bên đàm phán, (3) Làm suy yếu BATNA của bên đàm phán.

ii) Giá chấp nhận: là giá mà tại đó việc chấp nhận thỏa thuận sẽ mang đến lợi ích thấp nhất. Giá chấp nhận thường được tính thông qua BATNA.

iii) ZOPA (Phạm vi có thể thỏa thuận): đây là phạm vi hay khu vực mà tại đó thỏa thuận có thể thỏa mãn các bên tham gia. Giá chấp nhận của mỗi bên tham gia sẽ thiết lập nên điểm chặn đầu cuối của ZOPA.

Chín bước chuẩn bị cho cuộc đàm phán 

Bước 1. Cân nhắc xem thế nào sẽ là kết quả tốt cho bạn và cho đối phương. Không bao giờ tham gia vào cuộc đàm phán mà chưa hỏi chính mình rằng “Kết quả tốt cho chúng ta là gì? Các nhu cầu của chúng ta là gì, làm cách nào sắp xếp thứ tự ưu tiên chúng?”.

Bước 2. Xác định các cơ hội tiềm năng để tạo ra giá trị. Một khi chúng ta hiểu rõ kết quả tốt của cuộc đàm phán cho chúng ta và cho đối phương là gì, thì bạn có thể xác định phạm vi tương đồng, thỏa hiệp và các cơ hội để trao đổi có lợi.

Bước 3. Xác định BATNA và giá chấp nhận của chúng ta cũng như đối phương. Chúng ta cần xác định phương án thay thế tốt nhất cho cuộc đàm phán và giá mà tại đó lợi ích chúng ta có được là thấp nhất.

Bước 4. Cải thiện/làm mạnh BATNA. Hãy suy nghĩ về những cách thức có thể giúp bạn làm mạnh BATNA của mình. Nếu bạn có một BATNA mạnh, và bạn chắc rằng BATNA của mình mạnh hơn bất kỳ thứ gì đối phương có thể tập hợp thì đừng ngại mà hãy thận trọng để đối phương biết rằng bạn đang ở một vị thế mạnh.

Bước 5. Dự đoán các vấn đề về quyền hạn. Người đàm phán của đối phương trên bàn đàm phán cần có toàn bộ quyền hạn. Hãy làm mọi điều có thể để xác định người thật sự ra quyết định. Đừng ngại ngần hỏi “Ai sẽ ra quyết định”, nếu người đó không có trên bàn đàm phán, hãy đề xuất để có họ tham gia.

Bước 6. Học hỏi tất cả mọi thứ có thể về con người, văn hóa, mục tiêu của đối phương và cách đối phương xác định vấn đề. Những người bên kia bàn đàm phán là ai? Họ có kinh nghiệm đàm phán không hay là người mới? Họ là những người quyết liệt hay tránh xung đột? Văn hóa tổ chức là quan liêu hay đúng tinh thần doanh nghiệp? Những người trên bàn đàm phán có quyền thỏa thuận không hay họ phải quay lại sếp để xin chỉ dẫn hoặc phê duyệt. 

Bước 7. Linh động, sẵn sàng thay đổi, đừng ép buộc bản thân tuân theo các quy trình cứng nhắc. Đàm phán không phải lúc nào cũng đi theo một con đường tuyến tính hay có thể dự đoán trước. Các mối quan hệ đôi khi trở nên xấu đi. Có những tình huống không dự đoán được phát triển khiến một bên rút lui hoặc mối quan hệ bị đóng băng. Những điều này có nghĩa rằng các bên cần chuẩn bị để có thể sẵn sàng tiến về phía trước mà không có lộ trình rõ ràng.

Bước 8. Thu thập các tiêu chuẩn bên ngoài và các tiêu chí liên quan đến sự công bằng. Các bên tham gia đàm phán đều muốn tin rằng bất kỳ thỏa thuận nào đạt được đều là công bằng và hợp lý. Thực tế thì sẽ có nhiều tiêu chí liên quan đến sự công bằng và hợp lý, để chuẩn bị thì các bên cần 1) Nghiên cứu xem các tiêu chí nào có thể áp dụng; 2) Sẵn sàng chỉ cho đối phương tại sao những tiêu chí có lợi cho bạn này lại phù hợp hơn; và 3) Tại sao các tiêu chí ít có lợi cho bạn này lại ít phù hợp hơn.

Bước 9. Thay đổi quy trình theo hướng có lợi cho bạn. Bạn có bao giờ cảm thấy rằng ý tưởng của mình bị lờ đi trong suốt các buổi họp hay đàm phán chính thức? Liệu những buổi họp này có phải là có vẻ được sắp đặt để tạo ra một kết quả riêng – bất chấp các dữ liệu đầu vào của bạn hay ai khác. Hãy cân nhắc các động thái quy trình sau nếu bạn gặp tình huống như vậy: 1) Hãy làm việc trước ở hậu trường để “giáo dục” (educate) những người khác về ý tưởng của bạn; 2) Đóng khung (reframe) lại quy trình. Nếu bạn đang ở bên lề của chuỗi trao đổi hay đàm phán thì lý do có thể do quy trình.

Các chiến thuật trên bàn đàm phán

Chiến thuật cho đàm phán phân phối (win/lose)

Thả neo (Anchoring). Là nỗ lực thiết lập điểm tham chiếu cho cuộc đàm phán. Trong một số trường hợp, chúng ta có thể giành được lợi thế khi đưa ra chào giá đầu tiên trên bàn đàm phán. Bản chào giá đầu tiên có thể trở thành một chiếc mỏ neo tâm lý mạnh mẽ: Nó trở thành điểm tham chiếu cho việc kéo hay đẩy lợi ích/giá của các bên liên quan. Đưa một bản chào giá/đề xuất trên bàn đàm phán không phải là cách duy nhất để có được lợi ích thông qua thả neo. Nếu chúng ta có thể xác định trước vấn đề, thiết lập chương trình thảo luận, hoặc phần nào áp đặt khuôn khổ cho cuộc tranh luận thì chúng ta sẽ đạt được thứ rất tương đồng với mỏ neo này và có lợi cho chúng ta.

Trả giá (Counter-Anchoring). Nếu đối phương đưa ra bản chào giá đầu tiên, chúng ta cần nhận ra rằng sức mạnh của bản chào giá đó như là một mỏ neo tâm lý. Hãy nhớ rằng các mỏ neo có sức mạnh lớn nhất khi tính bất định là cao nhất, ví dụ, khi không ai có một ý tưởng rõ ràng về giá của công ty hay của thiết bị nào đó là bao nhiêu. Với tình huống này, chúng ta có thể giảm sức mạnh của mỏ neo bằng cách cố gắng giảm sự bất định của vấn đề.

Chuẩn bị cho các động thái nhượng bộ. Nếu có động thái nhượng bộ lớn, bên đối phương sẽ nghĩ rằng chúng ta có thể nhượng bộ lớn hơn nữa. Ngược lại, nếu động thái nhượng bộ nhỏ, thường chỉ ra rằng việc trả giá thầu đang tiếp cận dần đến giá chấp nhận của bên đó, và việc thúc đẩy thêm sẽ mang lại sự nhượng bộ ngày một nhỏ hơn. Tuy nhiên các giả định này không phải lúc nào cũng đúng, đặc biệt khi bên đối phương không vội vã và khi họ có tự tin rằng các bên khác có thể mang đến những điều kiện và giá hấp dẫn – đó là khi họ có BATNA mạnh.

Đồng hồ đang điểm (The ticking clock). Trong cuộc đàm phán giữa người mua và người bán, thời gian có thể là một công cụ quan trọng. Từ quan điểm người mua, người bán sẽ không bao giờ được phép cảm thấy rằng anh ta có thể trì hoãn vô thời hạn giá dự thầu của người mua trong khi chờ đợi những đề xuất dự thầu tốt hơn. Lúc đó, người bán sẽ dùng các bản dự thầu khác để cải thiện BATNA của anh ta.

Các gói lựa chọn (Package options). Cung cấp các đề xuất thay thế (hai hoặc nhiều đề xuất) thường là một chiến thuật chốt thỏa thuận hiệu quả. Các gói lựa chọn có lợi ích kép. Một là con người thường không thích cảm giác bị dồn vào chân tường. Một đề xuất duy nhất có thể tạo cảm giác như một tối hậu thư – chấp nhận hoặc từ chối đề xuất này. Khi chúng ta cung cấp cho họ nhiều đề xuất, họ có thể so sánh các đề xuất với nhau thay vì so sánh với mục tiêu ban đầu của họ. Thứ hai, khi các nhà đàm phán không thảo luận về các mối quan tâm của họ, bạn có thể phỏng đoán điều đó thông qua đề xuất mà họ yêu thích hơn.

Chốt thỏa thuận. 1) Ra tín hiệu trước cho đối phương chúng ta đã đi đến ngưỡng cuối trước khi thật sự đi đến điểm giới hạn; 2) Linh động nếu bạn đã lường trước rằng đó chưa phải vòng đàm phán cuối cùng (khi người đàm phán không đủ quyền hạn); 3) Không khuyến khích đối phương cố gắng tìm kiếm sự nhượng bộ thêm từ chúng ta; 4) Ghi lại các điều khoản thỏa thuận.

Chiến thuật đối với đàm phán tích hợp

Khởi động. Thay vì bắt đầu bằng những con số, hãy chia sẻ và lắng nghe. Hãy là một người lắng nghe chủ động (active listening) để tìm hiểu những mối quan tâm và lo ngại của đối phương, đừng đưa ra đề xuất quá nhanh chóng.

Tìm kiếm các lựa chọn giúp khai thác sự khác biệt. Trao đổi sự khác biệt có thể giúp tạo ra giá trị mà không bên nào có thể tự tạo ra một mình được. Đặc biệt, tìm kiếm sự khác biệt ở những lĩnh vực sau: 1) Khả năng tiếp cận nguồn lực; 2) Những kỳ vọng trong tương lai; 3) Thị hiếu theo thời gian; 4) Sự e ngại rủi ro.

Hãy dành thời gian. Đừng bị cám dỗ bởi việc chốt thỏa thuận quá nhanh chóng khi có quá ít thông tin được trao đổi. Dành thời gian tìm kiếm thỏa thuận tốt cho cả hai bên.

Các chiến thuật áp dụng với tất cả các loại đàm phán

Đóng khung (Framing). Khi rót nước vào ½ ly nước, bạn sẽ mô tả nó với người khác là ly đầy một nửa hay trống một nửa? Việc mô tả tình huống này là cách bạn đóng khung tình huống. Giống như thả neo, khung có thể xác định cách cuộc đàm phán sẽ diễn ra. Một số khung có thể sử dụng: 1) Đóng khung đề xuất theo hướng rằng đề xuất có lợi thay vì có hại. 2) Tận dụng bản tính e ngại rủi ro của con người.

Không ngừng đánh giá và chuẩn bị (Continual Evaluation and Preparation). Các cuộc đàm phán thường đều phức tạp và diễn ra trong nhiều vòng và liên quan đến một vài bên khác nhau. Các thông tin mới có thể xuất hiện tại nhiều điểm, điều này tiết lộ rằng phương pháp tiếp cận phi tuyến tính đối với quy trình chuẩn bị là phù hợp. Quy trình từ chuẩn bị đến đàm phán tạo ra các kết quả và thông tin cần đánh giá thêm. Đầu ra của quy trình đánh giá lại được thêm vào quy trình chuẩn bị và sau đó là đàm phán.

Quá trình đàm phán phi tuyến tính

Đàm phán trong dự án

Là một nhà quản lý dự án, đàm phán là trách nhiệm của chúng ta, các vấn đề phổ biến thường đàm phán trong dự án bao gồm:

• Hiến chương dự án, các phạm vi về quyền hạn
• Các mục tiêu về phạm vi, chi phí và tiến độ
• Các thay đổi đối với phạm vi, chi phí và tiến độ
• Các tiêu chí phát hành (release), chấp nhận, go/no-go
• Các điều khoản và điều kiện hợp đồng
• Phân công công việc, vai trò và trách nhiệm
• Nguồn lực

Một số gợi ý cho việc đàm phán trong môi trường dự án:

• Đảm bảo rằng dự án đã được cấp phép, tài trợ
• Thiết lập các mục tiêu công ty rõ ràng với sự tham gia và ủng hộ của nhà tài trợ và đội nhóm
• Đặt các kết quả dự án trong các ưu tiên của công ty
• Buộc chặt các mục tiêu và kết quả dự án với các mục tiêu hỗ trợ kinh doanh
• Xác định và minh họa rõ ràng các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu dự án
• Xác định và minh họ rõ ràng các yêu cầu nguồn lực của dự án
• Xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm thông qua việc hoạch định dự án, tiến độ chính xác, truyền thông cởi mở và chân thật
• Đánh giá rủi ro đối với các nguồn lực còn thiếu
• Hiểu rõ cái giá của việc chậm trễ
• Định lượng chi phí của việc thiếu nguồn lực cần thiết

Kết luận

Đàm phán là một dạng truyền thông cơ bản và đặc biệt của con người, nhưng không phải lúc nào chúng ta cũng nhận ra rằng chúng ta đang đàm phán. Các kỹ năng đàm phán hiệu quả vô cùng quan trọng đối với các nhà quản lý dự án. Học hỏi và cải thiện không ngừng thông qua các bài học sẽ giúp các nhà quản lý dự án cải thiện khả năng đàm phán. Chúc các bạn đều thu được trái ngọt từ mỗi dự án thành công.

Tác giả: Nguyễn Thị Ngân (PMP, PMI ATP Instructor, PMI-ACP)

Nguồn

Sách Havard Business School Press, Havard Business Essentials: negotiation (The Havard Business Essentials Series), 2003 ; Englund, R. L. (2010).

Negotiating for success: are you prepared? Paper presented at PMI® Global Congress 2010—EMEA, Milan, Italy. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 

Xem thêm

MỌI KIẾN THỨC VỀ PMP^®