Đừng Nghĩ Rằng Mọi Vấn Đề Đều Có Thể Được Giải Quyết

Tôi đã từng làm dự án trong một khoảng thời gian dài, và cũng vinh dự đảm nhiệm những vị trí cấp cao trong nhiều doanh nghiệp với nhiều ngành nghề khác nhau. Kinh nghiệm đã dạy tôi nhiều điều, nhưng có một điều luôn làm tôi băn khoăn, đó là, tổ chức “nhìn nhận” dự án rất khác biệt so với những công việc khác. Ví dụ rõ ràng nhất là trong việc giải quyết vấn đề mà tôi đề cập dưới đây. 

Vài năm trước, tôi tham gia một buổi lập kế hoạch với thành phần tham dự là CEO - Giám Đốc Điều Hành và các Trưởng Bộ Phận. Chúng tôi biết rằng năm đó sẽ rất khó khăn và CEO liên tục thúc đẩy mọi bộ phận phải làm tốt hơn, làm nhiều hơn khả năng vốn có cũng như năng lực hiện tại. Có rất nhiều tranh luận xung quanh cách thực hiện, với nhiều lời động viên để cải tiến và cũng mang lại thử thách nhất định cho tập thể.

Nhưng đến một thời điểm nhất định, từng Trưởng Bộ Phận đã phản ứng lại. Bộ phận Sales lên tiếng: “Không được, sự thay đổi đó quá lớn!” Hoặc Bộ phận Sản xuất phàn nàn rằng đẩy nhanh tốc độ đồng nghĩa với rủi ro trong chất lượng sản phẩm. Và CEO buộc phải thoả hiệp. (Tất nhiên là sau một khoảng thời gian tranh đấu, nhưng cuối cùng mọi người đã đạt được sự đồng thuận).

Sau đó chúng tôi phân tích đến dự án. Như mong đợi, tôi được yêu cầu phải hỗ trợ nhiều dự án hơn trong cùng một thời điểm, với rất nhiều điều không chắc chắn. Chúng tôi thảo luận nghiêm túc về cách để hiện thực hoá những mong đợi đó, cách để vượt qua khó khăn, và cuối cùng cũng đến lúc tôi buộc phải nói không – khi khối lượng công việc tôi được yêu cầu làm đòi hỏi quá nhiều sự thoả hiệp, phụ thuộc quá nhiều vào nhà thầu/nhà cung cấp, cũng như quá nhiều thứ cần làm thật hoàn hảo, trong một môi trường quá-xa-với-sự-hoàn-hảo.

Nhưng lần này, CEO – một người bình thường vốn rất thấu đáo – đã thể hiện quan điểm cứng rắn rằng: “Anh cần phải tìm cách đi Andy. Tôi không chấp nhận câu nói “Điều đó không thể thực hiện được”. Hãy làm đến khi được thì thôi. Nếu anh không làm được, tôi sẽ tìm một người thay thế anh làm công việc đó.”

Lòng tự tôn của tôi không lớn đến mức làm tôi mù quáng tin rằng không có ai ngoài bản thân có thể triển khai dự án này. Nhưng việc này làm tôi rất trăn trở. Mọi bộ phận khác đều bị ép đến tận cùng, đến khi Trưởng Bộ Phận phải lên tiếng vạch ra giới hạn. Lúc đó CEO mới nhượng bộ. Vậy mà liên quan đến dự án, chúng tôi không được phép phản kháng, chúng tôi không được nói rằng các yêu cầu đang trở nên quá đáng. Như tôi đã đề cập ở đầu bài viết, dự án được nhìn nhận rất khác biệt so với những công việc khác. 

Chỉ vì bạn muốn nó, không có nghĩa là điều đó có thể thực hiện được

Kết quả của năm đó đã được dự báo trước, nhưng đó không phải điều tôi muốn nhấn mạnh. Thay vào đó, tôi muốn mổ xẻ quan điểm rằng với dự án, không gì là không thể. Cụ thể là cách các Giám đốc Dự án xử lý tình huống khi họ được yêu cầu làm những điều vượt ngoài khả năng.

Dù là lĩnh vực kinh doanh hay mọi mặt trong đời sống, nhiều thứ chỉ đơn giản là không khả thi. Khi các bên liên quan tìm đến tôi với danh sách các yêu cầu, tôi nói rằng họ có thể đòi hỏi tôi sơn cả toà nhà màu hồng hoặc hơn thế nữa, nhưng mọi thứ chỉ dừng lại ở yêu cầu mà thôi. Bạn có thể muốn bất cứ thứ gì, nhưng không có nghĩa là điều đó khả thi. Không phải mọi vấn đề đều có thể giải quyết.

Rất nhiều Giám đốc Dự án mặc định rằng trách nhiệm của họ là giải quyết mọi vấn đề trong dự án, dù là vấn đề kỹ thuật phát sinh khi tìm kiếm giải pháp, hay yêu cầu phải chuyển giao nhiều tính năng hơn với ít thời gian và nhân lực hơn. Tôi không có thành kiến gì với các Giám đốc Dự án sẵn sàng xắn tay áo, lao vào giải quyết mọi vấn đề, nhưng đến cuối cùng, quản lý dự án là đảm bảo nguồn lực của tổ chức được tận dụng hợp lý để cung cấp giải pháp, đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh.

Việc dành nhiều nỗ lực và quỹ thời gian cho những việc không thể sẽ làm lãng phí nguồn lực quý giá, khiến ta không đạt được mục tiêu kinh doanh, và tạo nên căng thẳng cũng như sự thất vọng trong nhóm dự án. Nhưng làm sao ta phân biệt được đâu là các thử thách khó khăn có thể vượt qua và đâu là nỗ lực vô nghĩa để theo đuổi một giải pháp không tồn tại, ít nhất là về mặt thực tế?

Giả định điều tốt nhất, lập kế hoạch cho điều tồi tệ nhất

Tôi thường làm việc với giả định rằng mọi thứ chúng ta được yêu cầu làm đều khả thi. Tôi chủ động chấp nhận rằng, các bên liên quan đều muốn dự án thành công và không hề muốn phá hoại dự án bằng cách đòi hỏi nhóm thực hiện những điều không thể. Thậm chí trong buổi lập kế hoạch mà tôi kể ở đầu bài viết, CEO cũng không hề tính toán để làm tôi phải đối diện với thất bại, anh ấy chỉ là đang cố gắng đến cùng để thực hiện được mục tiêu, cố gắng tới mức anh ấy không thể chấp nhận được sự thật là yêu cầu đó không hề khả thi.

Vậy nên, khi bạn phải đối mặt với các vấn đề phức tạp, hãy cùng nhóm mổ xẻ để đưa ra các giải pháp khả thi với tâm thế tích cực. Nếu bạn mang theo tâm lý nặng nề rằng công việc này không khả thi, nhóm sẽ cảm nhận được và thái độ của mọi người sẽ thay đổi nhanh chóng từ việc cố gắng tìm ra giải pháp, trở thành phàn nàn rằng mình đang bị chèn ép với những yêu cầu không hợp lý. Trong trường hợp bạn thể hiện thái độ bản lĩnh, bình tĩnh đón nhận thử thách và nếu thực sự có phương án giải quyết, nhóm sẽ làm tất cả mọi thứ để tìm ra phương án đó.

Với vai trò là Giám đốc Dự án, bạn cần dự trù trước cho những điều tồi tệ nhất. Hiếm khi nào giải pháp trực tiếp giải quyết được vấn đề. Đôi khi ta cũng tìm được phương án, nhưng chi phí cho phương án đó vượt quá khả năng chi trả. Hoặc quá nhiều hạng mục khó cần được thực thi hoàn hảo khiến cho giải pháp không mang tính thực tế.

Nếu thực sự không có cách nào để giải quyết vấn đề, bạn có thể cho nhóm tìm hiểu và báo cáo nhanh lại kết quả - đây là việc dễ dàng. Nếu có giải pháp nhưng không thực tế, với vai trò là Giám đốc Dự án, bạn phải đưa ra quyết định – chuẩn bị tâm thế để tuyên bố rằng rủi ro quá lớn, cơ hội thành công quá thấp, v.v...

Giải thích và phát triển phương án thay thế

Tuy nhiên, mọi chuyện không dừng lại ở đó. Bạn không thể chỉ nói “Đó là điều bất khả thi” và bỏ qua nó. Bạn cần giải trình với các bên liên quan tại sao vấn đề không thể được giải quyết, hoặc tại sao nó không thể được giải quyết theo cách họ muốn. Bạn cần cung cấp một báo cáo tổng hợp những nghiên cứu và kết quả tìm kiếm của nhóm xung quanh yêu cầu đó.

Đây không phải là sự biện hộ, mà chỉ đơn giản là cung cấp sự thật để những người hiểu lý lẽ có thể đưa ra kết luận giống như kết luận của bạn. Nếu bạn cố gắng “nhồi nhét” thông điệp đó vào cuộc trao đổi, các bên liên quan sẽ có cảm giác như họ đang bị lừa dối.

Sau đó, bạn cần làm việc với bên liên quan để tìm ra giải pháp tốt nhất có thể thực hiện được. Giải thích từng phương án thay thế mà nhóm đã xác định (có thể đáp ứng được một vài yêu cầu nhất định,...). Khi tôi tạo sức ép ngược lên CEO, tôi không chỉ từ chối mà còn giải thích rằng với khung thời gian hạn định, tôi có thể làm được những gì và cần thêm bao nhiêu thời gian để tôi có thể làm hết mọi thứ, tôi chỉ ra những trở ngại đến từ nguồn lực hay việc thay đổi các yêu cầu, v.v.

Điều quan trọng nhất là với tư cách Giám đốc Dự án, khi đối diện với vấn đề bất khả thi, bạn cần xác định cách tiếp cận “phù hợp nhất” để giải quyết vấn đề. 

Kết luận

“Không khả thi” là cụm từ được lạm dụng trong dự án. Nếu tôi nhận được 1 Đô cho mỗi lần một PM nói rằng điều gì đó không thể thực hiện được, tôi sẽ không còn ngồi đây viết về những vấn đề không thể giải quyết nữa! Mọi người đều biết, cụm từ này đang bị “lạm dụng”, thế nên Giám đốc Dự án phải đối diện với những phản ứng không mong muốn khi họ tuyên bố rằng có vài việc đang đi xa khỏi thực tế.

Giám đốc Dự án phản ứng như vậy với nhóm dự án. Khi nhóm nói với họ điều gì đó là không khả thi, họ phản ứng lại trong vô thức và đòi hỏi nhóm phải thử lại để tìm ra giải pháp.

Nhưng đôi khi dự án cần phải chuyển giao những điều không thể thực hiện. Lúc này, Giám đốc Dự án cần xác định tình huống, đưa ra phân tích logic tại sao vấn đề không thể được giải quyết, và trình bày những phương án thay thế. Nếu điều này xảy ra thường xuyên, Giám đốc Dự án sẽ tin tưởng vào tuyên bố của họ - rằng không phải mọi vấn đề đều có thể giải quyết.

Lược dịch: Kat - Atoha

Nguồn: Projectmanagement.com

 

Quy trình làm việc DA FLEX

Truyền thông trong quản lý dự án, làm thế nào hiệu quả?

Scrum Guide 2020: Lãnh đạo thực thụ là một thái độ

 


Cũ hơn Mới hơn


Thông tin liên hệ

Thông tin chuyển khoản
Công ty Cổ phần ATOHA. Ngân hàng Á Châu (ACB). Số tài khoản: 6868 2468, PGD Tân Sơn Nhì, TPHCM.
Đăng ký khóa học
Chọn khóa học phù hợp bằng cách điền thông tin như link bên dưới. Tư vấn viên Atoha sẽ liên hệ anh/chị ngay.
Câu hỏi thường gặp

“Có. Atoha sẽ có chứng nhận hoàn thành chương trình đào tạo dành cho học viên và cung cấp 35 giờ đào tạo bắt buộc (1 trong 3 điều kiện thi lấy chứng chỉ PMP quốc tế)."

“Cả 2. Tài liệu có thể là tiếng Anh hoặc tiếng Việt tùy vào lớp. Atoha có thể đào tạo bằng cả tiếng Anh hoặc tiếng Việt."

“Chưa bao gồm. Học viên sẽ cần đóng phí thi trực tiếp cho viện PMI nếu muốn đăng ký thi, phí thi tham khảo 555usd/non-member và 405usd/member. Tham khảo thêm tại: www.pmi.org"

"Một số khách hàng doanh nghiệp tiêu biểu: Nestle, Colgate-Palmolive, Castrol, Coca-Cola, Suntory Pepsico, Carlsberg, Schneider Electric, GEA, Sonion, Terumo BCT, Lazada, NEC, Apave, Vinamilk, VNG, MB Bank, FE Credit, PTI, Mobifone, VNPT, PV Gas, CJS, MB Ageas Life, Deha Software, PNJ, Square Group, Delta, Gamma, DSquare, Vascara, FECON, VNT19, Vingroup (HMS),.."

Liên hệ ngay với Atoha để được tư vấn về chương trình phù hợp