Các khóa học đã đăng ký

Thất bại của dự án: Tác động và khả năng giải quyết của bạn

Lời dẫn 

Các vấn đề dự án sẽ làm hỏng mọi thứ ngay cả khi chúng đang được vận hành tốt nhất. Mặc dù người quản lý dự án có một chiến lược để xử lý các vấn đề thì quan trọng, nhưng điều quan trọng đối với người quản lý là hỗ trợ nhóm và kiểm soát nội tình của vấn đề. Bài viết này sẽ tập trung vào quản lý vấn đề, cung cấp bốn gợi ý mà người quản lý dự án có thể sử dụng khi tiến hành quản lý vấn đề.

Giới thiệu

Các vấn đề dự án sẽ làm hỏng mọi thứ ngay cả khi chúng đang được vận hành tốt nhất. Mặc dù người quản lý dự án có một chiến lược để xử lý các vấn đề thì quan trọng, nhưng điều quan trọng đối với người quản lý là hỗ trợ nhóm và kiểm soát nội tình của vấn đề. Bài viết này sẽ tập trung vào quản lý vấn đề, cung cấp bốn gợi ý mà người quản lý dự án có thể sử dụng khi tiến hành quản lý vấn đề. (Tìm hiểu thêm: Yêu cầu dự án và Phạm vi dự án có gì khác nhau? What is the difference between Project Requirements and Project Scope?)

Đây là một thất bại của quản trị dự án! Đây là một thất bại của quản lý dự án! Đây là một thất bại của người quản lý dự án! Đây là một thất bại của quá trình quản lý dự án! Nếu bạn đã quản lý các dự án trong bất kỳ khoảng thời gian nào, rất có thể bạn đã nghe thấy một hoặc nhiều câu nói trên hoặc tự suy ngẫm. Bên cạnh đó, rất dễ đổ lỗi cho người khác hoặc quá trình khi mọi thứ đi sai. Khi tôi chuyển sang lĩnh vực quản lý dự án sau khi trở thành developer được 5 năm, tôi được một ông chủ cũ nói rằng bạn cần phải có một sức chịu đựng tốt khi bạn trở thành người quản lý dự án, mặc khác khi dự án thành công, đó là nhóm, và khi dự án thất bại, đó là người quản lý dự án. Và theo ông chủ cũ của tôi, bạn sẽ thất bại nhiều hơn bạn thành công. Trong hơn 20 năm kinh nghiệm của tôi trong việc quản lý các dự án, chương trình và danh mục đầu tư, tôi đã thấy đánh giá này là chính xác, nhưng tôi cũng đã thách thức khái niệm về thất bại và lỗi dự án. Bài viết này sẽ giải quyết thất bại của dự án và cung cấp các đề xuất cho các nhà quản lý dự án về cách giải quyết nó.

Mọi người cần biết rằng các vấn đề sẽ phát sinh khi bạn quản lý một dự án, ngay cả trong dự án dễ nhất hoặc các dự án được điều hành bởi các nhà quản lý giỏi nhất, dày dạn kinh nghiệm nhất. Điều quan trọng là làm thế nào bạn giải quyết vấn đề với tư cách là người quản lý dự án. Điều quan trọng không kém, nếu không muốn nói là cách các nhà tài trợ, nhà tài trợ điều hành và các nhà quản lý chương trình và danh mục đầu tư của bạn giải quyết các vấn đề. Thông thường, các nhà lãnh đạo đối phó với các vấn đề phát sinh như thế nào là một mặt điển hình của văn hóa tồn tại trong một tổ chức. Văn hóa tổ chức có thể tạo ra một môi trường nơi người quản lý dự án ngay lập tức phòng thủ, nhanh chóng cố gắng bảo vệ hành động của họ hoặc hành động của nhóm, thay vì giải quyết vấn đề. Tại thời điểm này, người quản lý dự án cần phải tận dụng cả kỹ năng lãnh đạo và trí tuệ cảm xúc (EI) của họ để giúp tiếp tục văn hóa đó trong khi tập trung vào nhóm của họ, (các) vấn đề và cố gắng xác định giải pháp. Điều quan trọng không kém là làm thế nào để mô tả (các) vấn đề cho nhóm lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những điều này có thể nói dễ hơn làm, ngay cả đối với người quản lý dự án có bề dày kinh nghiệm nhất.

Là người quản lý dự án, thật đáng sợ khi mọi thứ trở nên tồi tệ, mọi con mắt đều đổ dồn vào bạn và ngón tay đang chỉ về phía bạn. Bản chất của con người là muốn làm chệch hướng và bảo vệ, nhưng đây là lúc để tập trung vào đội, dự án, (các) vấn đề và giải quyết. Là người quản lý dự án, điều quan trọng là bạn phải nhớ rằng nhóm của bạn cũng đang cảm thấy căng thẳng tương tự, và điều bắt buộc là bạn phải đưa các kỹ năng trí tuệ cảm xúc (EI) của mình vào hoạt động để trở thành một lực làm dịu cho nhóm. Với vai trò làm người quản lý dự án, cách bạn phản ứng với vấn đề sẽ là một hình ảnh phản chiếu về cách nhóm của bạn phản ứng. Nếu bạn có cảm xúc, nhóm của bạn cũng sẽ như vậy, và sẽ không có gì được hoàn thành. Đó là vào thời điểm căng thẳng cao độ, người quản lý dự án cần phải nhớ rằng cảm xúc có thể là những quả bóng bàn, và sẽ bật ra khỏi người này và đánh trúng vào người khác. Nói tóm lại, nếu bạn buồn, thì nó cũng sẽ khiến nhóm của bạn buồn bã. Đây là thời gian để bình tĩnh nhắc nhở nhóm tập trung, bỏ ngoài tai những lời đổ lỗi và giải quyết vấn đề.

Khi quản lý các vấn đề, người quản lý dự án cần nhớ rằng vấn đề được truyền đạt như thế nào có thể là câu chuyện được sử dụng bởi đội ngũ quản lý, bất kể thông tin thay đổi như thế nào trong quá trình điều tra. Điều quan trọng là người quản lý không đưa ra hoặc truyền đạt bất kỳ giả định vô giá trị nào về lý do tại sao vấn đề xảy ra. Thay vào đó, người quản lý dự án cần đưa ra đánh giá chính xác về vấn đề tại thời điểm đó, nhưng họ cũng cần phải rất rõ ràng trong quá trình truyền thông rằng nguyên nhân vẫn đang được điều tra và việc mổ xẻ phân tích chi tiết sẽ được cung cấp trong một khoảng thời gian được đề xuất, thường là ba đến năm ngày sau khi vấn đề được xác định.

Vì vậy, do tác động từ đội ngũ lãnh đạo khi dự án thất bại hoặc phát sinh vấn đề dự án, đề xuất nào sẽ hỗ trợ nhóm và đảm bảo nhóm có thể linh hoạt làm việc và khắc phục sự cố? Trong những năm quản lý dự án, tôi đã tìm thấy thành công trong việc quản lý vấn đề bằng cách sử dụng bốn lĩnh vực chính sau: (a) tách nhóm khỏi tiếng ồn, (b) mở rộng kế hoạch quản lý vấn đề để phân tích nguyên nhân gốc rễ, (c) một quá trình truyền thông mạnh mẽ có thể được thúc đẩy cả trong nhóm lãnh đạo dự án và tổ chức, và (d) mở rộng các bài học kinh nghiệm bao gồm phân tích nguyên nhân gốc rễ.

Sắp xếp đội ngũ

Khi các vấn đề trong một dự án xảy ra, nhóm của bạn thường mất cảnh giác như bạn. Dự án đã được vận hành theo kế hoạch, và “đùng!!”, nó đã va vào một bức tường. Quản lý đã được thông báo và nhóm hiện đang được kéo vào nhiều cuộc họp để nói về (các) vấn đề, nguyên nhân và những gì có thể được thực hiện để giải quyết nó. Dự án càng lớn và quan trọng, càng có nhiều người ở các cấp khác nhau trong tổ chức được đưa vào các cuộc thảo luận. Nhóm của bạn đang nhanh chóng cố gắng khắc phục sự cố, trong khi cố gắng không tạo ra vấn đề khác bằng cách khiến một thứ khác thất bại. Đây là lúc các kỹ năng EI phát huy tác dụng. Là người quản lý dự án, bạn có trách nhiệm đảm bảo nhóm làm việc mà không mất tập trung để giải quyết (các) vấn đề và điều này có thể được thực hiện bằng cách sắp xếp lại nhóm, hạn chế tham dự các cuộc họp và đẩy tất cả thông tin truyền thông qua bạn. Theo kinh nghiệm của tôi, đây là chỗ mà nhà tài trợ của bạn có thể phê bình. Tiếp cận và giúp nhà tài trợ của bạn hiểu được sự tác động qua nhiều cuộc họp của nhóm và nhu cầu của bạn để giúp kiểm soát các kênh truyền thông. Đổi lại, người quản lý dự án bắt buộc phải đáp lại yêu cầu bằng cách cung cấp cho nhà tài trợ những cập nhật kịp thời mà họ có thể chia sẻ với lãnh đạo tổ chức.

Mở rộng kế hoạch quản lý các vấn đề

Trong quy trình quản lý dự án, quản lý vấn đề thường được đính kèm trong kế hoạch quản lý rủi ro và tập trung vào cách quản lý các vấn đề: (a) ghi lại tài liệu, (b) theo dõi và (c) truyền thông. Tuy nhiên, quản lý vấn đề thực sự nên bao gồm một bước bổ sung, bao gồm cách nhóm sẽ tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ.

Phân tích nguyên nhân gốc rễ có nhiều dạng, bao gồm cả sơ đồ Ishikawa, hiện đang được dạy trong hầu hết các lớp quản lý dự án và tận dụng việc sử dụng sơ đồ xương cá để bao gồm nguyên nhân và hậu quả. Một cách tiếp cận khác là “5 whys”, đòi hỏi nhóm phải đặt câu hỏi “tại sao” lại lên đến năm lần cho đến khi bạn đi đến nguyên nhân cốt lõi của vấn đề. Phân tích nguyên nhân gốc xem xét lý do tại sao sự cố xảy ra, khi nó xảy ra và sau đó cố gắng ngăn sự cố xảy ra lần nữa trong tương lai. 

Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Để có được nguyên nhân gốc rễ thực sự, tôi đề nghị các nhà quản lý dự án làm việc với nhóm của họ để thúc đẩy thực hành Lean Six Sigma bằng cách tập trung vào phân tích nguyên nhân gốc, có thể được nắm bắt bằng nhiều phương pháp khác nhau. Một phương pháp là “5 whys”. Để làm điều này, nhóm nghiên cứu đặt câu hỏi “tại sao” cho đến khi họ không thể hỏi tại sao nữa, điều này đưa ra nguyên nhân gốc rễ, điển hình là sau khi hỏi về lý do “tại sao” lại lên đến năm lần. Dưới đây là một ví dụ về “5 whys”:

Một hợp đồng quan trọng đã không được thực hiện, gây ra sự chậm trễ khi bắt đầu chức năng cụ thể. Chúng tôi sẽ bắt đầu tìm ra nguyên nhân gốc bằng cách hỏi:

Tại sao hợp đồng bị trì hoãn? Hợp đồng yêu cầu xem xét bảo mật và phê duyệt trước khi hợp đồng có thể được gửi vào quy trình mua sắm.

Tại sao có sự chậm trễ trong việc xem xét và phê duyệt bảo mật? Nhóm bảo mật đã yêu cầu xem xét lại giải pháp sản phẩm và thông tin bảo mật trước khi họ chấp thuận.

Tại sao điều này không được thực hiện trước khi hợp đồng được ký kết? Nhóm bảo mật gần đây đã thêm một đánh giá về giải pháp sản phẩm và lập trường bảo mật cho các yêu cầu của họ, điều mà không được biết đến tại thời điểm dự án được bắt đầu.

Trong ví dụ này, nguyên nhân cốt lõi của vấn đề được xác định là không chậm trễ với việc đệ trình hoặc xử lý hợp đồng quan trọng. Thay vào đó, nó được xác định là một yêu cầu bảo mật diễn ra giữa lúc bắt đầu dự án và thời gian hợp đồng bị đệ trình để phê duyệt. Đây là thông tin chính cần được chia sẻ với đội ngũ quản lý, và cũng nên được thêm vào bài học kinh nghiệm. Bằng cách chỉ tập trung vào đánh giá ban đầu để đảm bảo rằng việc nộp hợp đồng được xử lý vào thời điểm thích hợp, nhóm sẽ tiếp tục gặp vấn đề này với các hợp đồng trong tương lai.

Quá trình truyền thông

Như đã lưu ý ở trên, văn hóa tổ chức có thể tàn phá một nhóm dự án, tạo ra một môi trường nơi lãnh đạo nhanh chóng chỉ tay dựa trên những gì ban đầu được chia sẻ với họ. Điều này có thể gây bất lợi, đặc biệt là vì hầu hết các nhà quản lý cấp cao có 20 giây để nghe tin nhắn. Bất kể thông tin nào được chia sẻ sau tin nhắn ban đầu, họ chỉ có xu hướng nhớ tin nhắn ban đầu. Điều này, một lần nữa, tạo ra những khoảng trống và một nửa sự thật có thể tạo ra một khu vực đầy thách thức để vượt qua.

Để giải quyết vấn đề truyền thông, tôi đề nghị các nhà quản lý dự án làm hai việc. Đầu tiên, tìm một người đề xuất chính của dự án, người hỗ trợ đầy đủ cho nó. Đây thường là nhà tài trợ, người sẽ hỗ trợ người quản lý dự án chia sẻ thông tin. Tôi đã thấy rằng việc giữ thông tin ở mức độ cao và không tìm được nguyên nhân có thể rất có lợi cho đến khi có thể xác định được nguyên nhân gốc rễ. Điều này có nghĩa là nhóm có thể được chia thành hai nhóm: một nhóm làm việc để giải quyết vấn đề và nhóm thứ hai xem xét nguyên nhân gốc rễ. Thứ hai, có một thời gian xác định khi một báo cáo sau khi phân tích sẽ được cung cấp cho tổ chức. Trong báo cáo, (các) vấn đề cần được xác định, cũng như các bước mà nhóm thực hiện để giải quyết chúng, cùng với giải thích chi tiết về lý do tại sao sự cố xảy ra và phương pháp được sử dụng để xác định nguyên nhân gốc rễ.

Bài học kinh nghiệm

Khi nhóm đã xác định được nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, điều bắt buộc là nhóm phải đưa thông tin vào cơ sở dữ liệu bài học kinh nghiệm để loại bỏ khả năng điều này lại xảy ra một lần nữa trong các dự án trong tương lai. Bài học kinh nghiệm là một bước quan trọng thường bị bỏ qua trong dự án, hoặc ít nhất là không được sử dụng đúng cách. (Tìm hiểu thêm 5 mẹo để tối đa hoá năng suất dự án)

Trong quản lý dự án, các bài học kinh nghiệm thường được ghi lại (a) trong suốt dự án, (b) ở cuối dự án, (c) kết hợp cả hai hoặc (d) hoàn toàn không. Tôi là một người ủng hộ vững chắc các bài học kinh nghiệm và lợi ích của nó cho cả các nhà quản lý dự án khác và tổ chức. Các nhóm cải tiến quy trình có thể sử dụng thông tin trong bài học kinh nghiệm để xác định thêm các cải tiến tiềm năng cho tổ chức hoặc quy trình quản lý dự án. Ví dụ, trong năm trường hợp ở ví dụ trên, nhóm có thể đánh giá thông tin, cùng với các bài học khác, để xác định khoảng cách tiềm năng trong quy trình tổ chức hoặc truyền thông. Tuy nhiên, trước khi hoàn thành phân tích như vậy, nhóm cần xem lại các bài học đã học và đảm bảo nó không chỉ khắc họa chính xác vấn đề mà còn phân tích nguyên nhân gốc và kết quả.

Cuối cùng, các dự án sẽ có vấn đề; Điều này là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, chìa khóa để quản lý vấn đề là cách người quản lý dự án hỗ trợ nhóm, giải quyết các vấn đề và truyền đạt các nghị quyết nhằm nỗ lực giúp người khác không gặp phải các vấn đề tương tự. Điều quan trọng là người quản lý dự án phải nhớ điều này và nhóm cần có thời gian để xác định các vấn đề và cung cấp các giải pháp tiềm năng. Điều này có thể hiểu là đưa nhóm đến một địa điểm an toàn và hạn chế sự tham gia của họ vào các cuộc họp không cần thiết. Cuối cùng, nó không đủ để giải quyết dự án. Bạn cần xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề để ngăn chúng xảy ra với các nhà quản lý dự án khác trong các dự án khác.

Xem thêm: 

7 nguyên lý quản lý rủi ro

Trí thông minh rủi ro và quyết định thông minh về mặt cảm xúc cho người thực hành quản lý dự án

 


Cũ hơn


Thông tin liên hệ

Thông tin chuyển khoản
Công ty Cổ phần ATOHA. Ngân hàng Á Châu (ACB). Số tài khoản: 6868 2468, PGD Tân Sơn Nhì, TPHCM.
Đăng ký khóa học
Chọn khóa học phù hợp bằng cách điền thông tin như link bên dưới. Tư vấn viên Atoha sẽ liên hệ anh/chị ngay.
Câu hỏi thường gặp

“Có. Atoha sẽ có chứng nhận hoàn thành chương trình đào tạo dành cho học viên và cung cấp 35 giờ đào tạo bắt buộc (1 trong 3 điều kiện thi lấy chứng chỉ PMP quốc tế)."

“Cả 2. Tài liệu có thể là tiếng Anh hoặc tiếng Việt tùy vào lớp. Atoha có thể đào tạo bằng cả tiếng Anh hoặc tiếng Việt."

“Chưa bao gồm. Học viên sẽ cần đóng phí thi trực tiếp cho viện PMI nếu muốn đăng ký thi, phí thi tham khảo 555usd/non-member và 405usd/member. Tham khảo thêm tại: www.pmi.org"

"Một số khách hàng doanh nghiệp tiêu biểu: Nestle, Colgate-Palmolive, Castrol, Coca-Cola, Suntory Pepsico, Carlsberg, Schneider Electric, GEA, Sonion, Terumo BCT, Lazada, NEC, Apave, Vinamilk, VNG, MB Bank, FE Credit, PTI, Mobifone, VNPT, PV Gas, CJS, MB Ageas Life, Deha Software, PNJ, Square Group, Delta, Gamma, DSquare, Vascara, FECON, VNT19, Vingroup (HMS),.."

Liên hệ ngay với Atoha để được tư vấn về chương trình phù hợp