Lời nói đầu 

Các Phòng Quản lý Dự án (PMOs) đang ngày càng phổ biến. Phòng ban này có mặt trong tất cả lĩnh vực và một số tổ chức mà duy trì hàng trăm chủ thể để cung cấp một số dịch vụ có giá trị kèm theo với những vấn đề liên quan đến dự án, chương trình và danh mục đầu tư. Tất cả các PMO đều có mức độ độc đáo khác nhau.

Qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, vô số vai trò được ủy quyền, nhân viên và tổ chức trong PMO. Kết cấu của chúng thường độc đáo và hướng đến những đặc tính riêng của bộ máy tổ chức. Do đó, cuốn cẩm nang bỏ túi này đề cập đến các PMO như là bất cứ cá nhân hoặc chủ thể của tổ chức vận hành theo cấu trúc đơn lẻ hoặc nhiều chủ thể chịu trách nhiệm cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ liên quan đến dự án, chương trình, và/hoặc danh mục đầu tư.

Hơn nữa, cuốn cẩm nang này còn cho biết ‘làm thế nào để’ thiết lập các PMO và ‘top 10’ vai trò mà họ thực hiện. Tuy nhiên, dựa vào những ý vừa nêu (tức là những đặc thù trong bối cảnh của họ); bài viết này chỉ hướng đến một tập hợp con của một PMO nào đó. Vì thế, bài viết có tính quy chuẩn chung trong cộng đồng những người đang hành nghề đôi lúc sẽ bị hạn chế. Cuốn cẩm nang bỏ túi này đưa ra một viễn cảnh khác về PMO bằng cách sử dụng nguyên tắc dựa trên ‘lăng kính’ để nhìn việc mà PMO hướng đến những câu hỏi về bản thảo, thực hiện, vận hành, biến đổi hoặc suy thoái của PMO. PMO trong bất kỳ môi trường nào có kết cấu xã hội đều được mô tả bởi nhiều khía cạnh – không chỉ có một bản thảo hoặc một cách để vận hành.

Có một lý thuyết về quản lý giải thích cho điều này được gọi là ‘thuyết phụ thuộc’. Nó tuyên bố rằng mọi thứ, không phân biệt đó có phải là định nghĩa về dịch vụ, thiết lập dự án hoặc bản thảo của khu trượt tuyết, tất cả đều phụ thuộc vào môi trường. Tuy nhiên, có một cách để hướng dẫn mọi người trong việc đưa ra quyết định của họ; đó là dựa vào những nguyên tắc. Những nguyên tắc được mô tả trong cuốn cẩm nang này cho thấy ý nghĩa cho việc phác hoạ, thực hiện và vận hành một PMO mà đã được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu và hoàn cảnh của từng tổ chức cá nhân.

Cuốn cẩm nang này dành cho những người quản lý, những người tư vấn tham gia vào việc thiết lập PMO và những người được ủy quyền ở PMO, cũng như quản lý PMO và những thành viên cần chủ động giải quyết những vấn đề liên quan đến cấu trúc, mục tiêu và quyền hạn trong PMO.

Về AIPMO

Hiệp hội Quản lý Dự án Quốc tế (AIPMO) là một hiệp hội chuyên nghiệp tầm cỡ quốc tế được dẫn dắt bởi những người nghiên cứu học thuật và những người hành nghề. Việc trở thành thành viên của Hiệp hội dành cho cho tất cả những ai tham gia và chịu trách nhiệm cho việc quyết định về nhu cầu, trường hợp trong kinh doanh, ý tưởng, sự thành lập, tăng tốc và suy thoái của các Phòng Quản lý Dự án (PMOs).

Nhiệm vụ của AIPMO là nâng tầm hiểu biết, ý tưởng và thực hành để đạt hiệu suất cao cho PMO đơn lẻ, nhóm và doanh nghiệp, thông qua những chứng chỉ đã được chứng nhận quốc tế của PMO về khả năng dựa trên Khối kiến thức của IPMO 

AIPMO tạo điều kiện và cung cấp giá trị cốt lõi, đặc biệt và những chứng chỉ cấp cao nhất dựa trên tiêu chuẩn của lĩnh vực và nghiên cứu có liên quan gần đây. Những chứng chỉ cốt lõi bao gồm chứng chỉ nền tảng IPMO (IPMO-F), chứng chỉ thực hành IPMO (IPMO-P), và chứng chỉ chuyên gia IPMO (IPMO-E). 

3 cấp độ của những chứng chỉ nòng cốt này chứng tỏ các cấp độ năng lực của các thành viên quản lý dự án quốc tế dựa vào Khối kiến thức của IPMO bao gồm việc tích hợp khung vòng đời của IPMO.

Các nguyên tắc

Vậy nguyên tắc là gì? Nguyên tắc là một quy luật tự nhiên, sự thật hoặc xác nhận có cơ sở, đáp ứng cơ bản cho một hệ thống niềm tin, hành vi hoặc chuỗi lập luận. Đặc biệt, mỗi nguyên tắc là một khái niệm, giá trị mà hướng đến những hành động, hành vi và có thể áp dụng cho những cá nhân, tổ chức, xã hội. 

Việc xác định rõ những nguyên tắc dành cho PMO cung cấp nền tảng cho tất cả những dịch vụ và hoạt động của PMO, hành vi của những người làm việc trong đó.

Hãy hình dung một chút về việc mất bao lâu để phát triển một quy trình hoặc thủ tục cho mọi tình huống có thể xảy ra trong PMO, các dự án, chương trình và các danh mục đầu tư? Nó có khả thi không? Mặt khác, hãy tưởng tượng một PMO mà có những quy trình và thủ tục bao hàm những hoạt động chính.

Điều gì sẽ xảy ra khi một tình huống phát sinh ở chỗ không có một quy trình hoặc thủ tục nào ngay lúc đó có thể xử lý được?

Đây là lúc những nguyên tắc có thể giúp ta xác định rõ yêu cầu của những hành động và hành vi.

Tất cả những PMO sẽ được lợi từ những nguyên tắc cũng như là những hành động và hành vi mà không được dẫn chứng bằng tài liệu cho mọi tình huống. Sự cần thiết của những nguyên tắc sẽ gia tăng khi việc quản lý dự án, chương trình và danh mục đầu tư (PPM), môi trường trở nên phức tạp và sôi nổi. Điều này được thể hiện ở Hình 1.

Hình 1: Quay trở lại với những nguyên tắc, và tầm quan trọng của quá trình thích nghi.

Trong tình huống mà những yêu cầu của một dự án được xác định rõ (ví dụ như đặc điểm kỹ thuật) và có khả năng cao đạt được kết quả như mong muốn, sau đó trong suốt quá trình thực hiện, khi có vấn đề xảy ra, những quy trình hiện có sẽ bao gồm hầu hết những tình huống.

Tuy nhiên, có nhiều dự án và chương trình phức tạp, khả năng đạt kết quả như mong đợi thấp và được trộn lẫn bởi những biến đổi lớn trong tổ chức, thường đi đôi với những thay đổi chính trị hoặc xã hội.

Trong viễn cảnh này, hầu như là không khả thi và phi thực tế để cố gắng quy trình hóa mọi trường hợp có thể xảy ra. Việc có khả năng sẽ xảy ra là việc tạo ra nhiều quy trình mang tính rủi ro cao, ít phù hợp và có tác hại tiềm tàng cho một dự án hoặc chương trình. Đây là lúc mà những nguyên tắc nên xuất hiện.

Tiêu chuẩn dịch vụ PMO có thể được phát triển và được tận dụng trong những tình huống mà khả năng cao đạt được kết quả thành công. Chúng dường như cũng sử dụng những công cụ và kỹ thuật được biết đến trong PMO và những cộng đồng dự án.

Tuy nhiên, trong những trường hợp độ phức tạp cao và biến đổi lớn, các dịch vụ của PMO cần thích nghi với việc thay đổi môi trường. Đây cũng có thể là nhu cầu cho những công cụ và những kỹ thuật mà không nằm trong luồng tiêu biểu ở PMO và môi trường dự án như là những mô hình hệ thống; hệ thống học tập chu trình kép; bản thảo mạng lưới xã hội kinh doanh; quản lý và tối ưu hóa.

Những nguyên tắc trong cuốn sách Lãnh đạo theo nguyên tắc của Stephen Covey (Covey 1992) được định nghĩa như những điều phổ quát, tự kiểm chứng và được cho phép.

7 nguyên tắc được định nghĩa ở đây đáp ứng 3 tiêu chí này. 

TÍNH PHỔ QUÁT:

Chúng áp dụng cho tất cả những PMO không phân biệt dịch vụ và khả năng hỗ trợ mà chúng đang cung cấp.

TỰ KIỂM CHỨNG:

Những nguyên tắc này đã tự chứng minh được giá trị của chúng theo thời gian.

ĐƯỢC CHO PHÉP:

Chúng giúp giải quyết những thử thách và vấn đề mà khó giải quyết nếu dùng những phương pháp, quy trình và cách quản trị đã có từ trước.

NGUYÊN TẮC 1 - Sự tài trợ và tương tác của Quản lý cấp cao

Phạm vi và hiệu quả của PMO được xác định bằng mức độ tài trợ và tương tác từ quản lý cấp cao.

Sự tương tác của quản lý cấp cao là một trong 72 nhân tố thành công trong việc quản lý dự án (Khan 2012). Không có gì đáng ngạc nhiên, những PMO cũng yêu cầu tương tự nếu không có sự tương tác nhiều hơn từ quản lý cấp cao.

Sự tương tác được yêu cầu từ tất cả các bên liên quan của PMO, đặc biệt từ quản lý thực hiện hoặc quản lý cấp cao nhất, người cung cấp sự hỗ trợ và sẽ xác định mục tiêu, yêu cầu và quyền ưu tiên của tổ chức. Những người quản lý này có thể giúp điều hướng để vượt qua những quan điểm chính trị và sự mâu thuẫn trong tổ chức.

Sự tương tác mà không có sự tài trợ thì không giúp cho những PMO trở nên vững vàng hoặc được hỗ trợ trong suốt quá trình thay đổi. Một nhà tài trợ thì cần thiết đảm bảo việc tài trợ và thiết lập thẩm quyền phù hợp với những dịch vụ của PMO (xem thêm ở Nguyên tắc 2). Lý tưởng nhất, nhà tài trợ PMO được chỉ định và sau đó thúc đẩy sự tham gia giữa quản lý cấp cao và PMO. Tiêu biểu hơn, sự tương tác với nhà quản lý từ một hoặc nhiều nhà bảo trợ cho PMO là bắt buộc trước khi một nhà tài trợ PMO được chỉ định.

Phạm vi quyền hạn và ảnh hưởng của nhà tài trợ PMO có tác động trực tiếp đến phạm vi quyền hạn của PMO. Ví dụ, được thể hiện ở Hình 2, nếu nhà tài trợ PMO là một người quản lý bộ phận, họ sẽ có quyền hạn để thiết lập một bộ phận PMO. Để thiết lập một doanh nghiệp PMO, nhà tài trợ PMO sẽ cần có quyền hạn ở toàn bộ tổ chức.

Sự tương tác với quản lý cấp cao có thể không dẫn đến sự tài trợ của toàn bộ PMO. Nó có thể chỉ là một hoặc nhiều dịch vụ cụ thể nằm trong một PMO có sẵn. Ví dụ, một Quản lý Tài chính có thể là nhà tài trợ cho chi phí dự án và quan tâm đến việc đảm bảo xác định nghĩa nhất quán và giao phẩm của những dịch vụ có liên quan được cung cấp bởi một hoặc nhiều PMO nằm trong domain của anh ấy/cô ấy.

Hình 2: Khung nhà tài trợ và nhà bảo trợ

Khi việc tài trợ không đạt được bởi một cá nhân riêng lẻ nhưng đạt được bởi một số những quản lý cấp cao, họ (những nhà bảo lãnh) có thể tham gia hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động của PMO (bên phải phía trên của Hình 2) cũng như là một hoặc nhiều dịch vụ của PMO. Hầu hết các quản lý cấp cao tham gia tích cực vào việc bảo trợ cho một hoặc nhiều dịch vụ thì cũng có khả năng để làm vì họ là những khách hàng thực tế và có tiềm năng sử dụng dịch vụ sau này (phía dưới góc phải của Hình 2).

NGUYÊN TẮC 2 - Liên kết trong quản trị

Cấu trúc và chức năng của một PMO được thiết kế phù hợp và hỗ trợ tích cực cho việc quản trị tổ chức. 

Quản trị doanh nghiệp là hệ thống các nguyên tắc, thực tiễn và các quy trình do một tổ chức trực tiếp điều chỉnh (OECD 2004). Quản trị bao hàm tất cả các cấp độ và hoạt động của tổ chức, bắt đầu với bảng cấp độ năng lực quản lý và xuống đến việc quản trị hoạt động vận hành và danh mục đầu tư, chương trình và dự án (Müller 2017). Hệ thống quản trị phân bổ trách nhiệm giải trình cho việc đưa ra quyết định ở mỗi cấp độ kiểm soát.

Bảng bên dưới thể hiện những ví dụ của hoạt động quản trị và quản lý của một PMO.

Cả 2 hoạt động trong vai trò của PMO đều hỗ trợ cung cấp giao phẩm cho dự án, chương trình và danh mục đầu tư và cho phép ra quyết định có liên quan, PMO phải hiểu và làm việc theo những kết cấu quản trị của tổ chức. Tuy nhiên, một vài khía cạnh của quản trị, như là quyền và trách nhiệm, có thể cần được thay đổi và/hoặc tối ưu hóa các quy trình quản trị để hỗ trợ thiết lập và cung cấp các dịch vụ mà PMO đang phát triển với khả năng hỗ trợ của mình (xem thêm ở Nguyên tắc 5). Đánh giá những cấu trúc quản trị trước đó có thể nhấn mạnh sự mất kết nối và không đem lại hiệu quả cho các lĩnh vực quản trị và sẽ cần được giải quyết để tối đa hóa giá trị của PMO đến doanh nghiệp.

Những văn phòng quản lý dự án có thể vận hành ở 1, 2 hoặc tất cả 3 cấp độ của quản lý dự án, chương trình và danh mục đầu tư và có thể góp phần xác định/tinh chỉnh quản trị theo thứ tự định sẵn. PMO cần thống nhất ý kiến với nhà tài trợ về sự ủy quyền và những quyết định được ủy quyền để thực hiện. Việc này là cần thiết để cung cấp một cách hiệu quả những dịch vụ đã được thống nhất và khả năng hỗ trợ, đáp ứng mục tiêu.

Khi việc thiết lập của PMO đòi hỏi một số sửa đổi để thực hành quản trị, điều này rất quan trọng trong việc truyền thông trong tổ chức để đảm bảo vai trò và giá trị của PMO đều được hiểu. Đây là vai trò chính của nhà tài trợ cho PMO (Nguyên tắc 1).

Sự liên kết với quản trị tổ chức không phải là hoạt động một lần. Khi triển khai quản trị trong tổ chức, hoặc khi những dịch vụ mới của PMO được thiết lập, PMO phải đảm bảo liên kết trong quản trị tiếp tục diễn ra và thực hiện những hành động phù hợp để giữ liên kết.

PMO phải đảm bảo liên kết với tất cả các bộ phận chức năng sẽ tác động đến giao phẩm của dự án và chương trình như là Bộ phận Nghiên cứu & Hoạch định, tài chính, sản xuất, thương mại, thu mua, nhân sự…

Trong việc thiếu đi liên kết quản trị, những tình huống có thể xảy ra là một số các bên liên quan của dự án, đặc biệt là ở vị trí quản lý dự án cấp cao sẽ cảm thấy họ là người đưa ra quyết định (ví dụ, khi thực hiện một dự án). Bên cạnh đó, nếu không xác định rõ trách nhiệm gắn với những vai trò thì sẽ có rủi ro như là không có ai sẽ nhận trách nhiệm quyết định (ví dụ, dừng dự án khi tình hình kinh doanh không còn khả thi), hoặc mục tiêu của PMO có thể gặp khó khăn. Điều này có thể dẫn đến PMO không đáp ứng được mục tiêu của dịch vụ cũng như làm tăng thêm rủi ro cho dự án hoặc chương trình.

Những văn phòng quản lý dự án được vận hành mà thiếu sự hiểu biết hoặc thống nhất từ các nhà tài trợ thì thường gặp sự cố quản trị và có thể dẫn đến sự đổ vỡ trong các mối quan hệ và lòng tin.

NGUYÊN TẮC 3 - Thông tin phù hợp, chính xác, kịp thời và minh bạch

Văn phòng quản lý dự án (PMO) cung cấp thông tin phù hợp, chính xác và kịp thời được sử dụng làm cơ sở trong quá trình đưa ra quyết định (nhà quản trị) và xác nhận tính minh bạch của nguồn gốc dữ liệu.

Thông tin chính xác, phù hợp và kịp thời là yêu cầu cơ bản để hỗ trợ các quá trình đưa ra quyết định hiệu quả trong một tổ chức. Người đưa ra quyết định trong tổ chức và dự án sẽ quyết định hằng ngày. Để đảm bảo những quyết định này là có cơ sở thì cần đưa ra một cách kịp thời và dựa trên thông tin phù hợp và chính xác. Sự minh bạch của việc đưa ra quyết định là chìa khóa, nơi mà quản trị và nhu cầu bảo mật cho phép.

PMO cung cấp nhiều dịch vụ, tất cả đều đòi hỏi một lượng lớn dữ liệu và/hoặc thông tin để triển khai, vận hành, giám sát và đo lường. Nhiều dịch vụ của PMO như là báo cáo, làm gia tăng, đảm bảo chất lượng và kiểm toán sẽ đòi hỏi sự kết hợp và khuếch tán của thông tin. Cẩn trọng để đảm bảo lượng thông tin cung cấp phù hợp vì nó sẽ tác động đến khả năng nhận thức của người nhận và tiếp đến là khả năng đưa ra quyết định thích hợp. Người nhận thông tin của PMO thường có những mong đợi khác nhau tùy theo từng mức độ đòi hỏi chi tiết và tần số xuất hiện, và sự nỗ lực cần để đạt được hiệu quả về chi phí.

Để được công nhận và chấp nhận như là người bảo quản và bảo lãnh thông tin của dự án, chương trình và danh mục đầu tư, PMO phải cung cấp minh bạch về nguồn gốc của giao phẩm, rõ ràng về thông tin chủ thể và mức độ đảm bảo (nếu có) của thông tin được cung cấp. PMO có thể bắt đầu đơn thuần là một đường dẫn thông tin được thu thập và trình bày. Trong tình huống này, người sở hữu dữ liệu gốc (như là quản lý dự án) cần được xem như là có trách nhiệm đối với sự chính xác của dữ liệu và những gì nó thể hiện (tức là, dự án thì trễ/đúng tiến độ…).

Một văn phòng quản lý dự án đạt hiệu suất cao sẽ chịu trách nhiệm cho độ chính xác của dữ liệu bằng cách cung cấp những dịch vụ đảm bảo kèm theo và cũng có thể trình bày được hệ quả và những đề xuất theo những gì mà dữ liệu cho thấy (ví dụ, đề xuất cho một dự án bị trễ). Cải thiện chất lượng của dữ liệu sẽ cần nhiều thời gian và nỗ lực từ PMO. Điều này có thể được hỗ trợ nếu người sở hữu dữ liệu cũng rõ ràng ai sẽ là người nhận dữ liệu và dữ liệu sẽ được sử dụng như thế nào.

Tính nhất quán trong điểu khoản thông tin cần chính xác, minh bạch và kịp thời để tăng độ tin cậy và sự tín nhiệm trong PMO, cũng có thể dẫn đến những yêu cầu cao hơn về thông tin hỗ trợ cho việc quyết định. Tuy nhiên, nó cần được rõ ràng, thông tin không cung cấp câu trả lời cho việc quyết định, nó chỉ là đầu vào cho quyết định. Người đưa ra quyết định phải có trách nhiệm giải trình cho quyết định của mình.

Nếu mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng tiếp tục lớn mạnh thì sau đó, người nhận có thể quyết định chuyển sang chế độ báo cáo ‘quản lý ngoại lệ’.

Đưa ra một kho chứa công cụ/dữ liệu có thể làm giảm gánh nặng cho việc báo cáo cho một PMO nhưng việc truyền đạt và đào tạo thì cần thiết cho cả người sở hữu dữ liệu và người đưa ra quyết định. Truy cập vào những mục dữ liệu cá nhân có thể được hiểu là dữ liệu được đưa ra khỏi bối cảnh. Truy cập dữ liệu động không có nghĩa là dữ liệu được cập nhật!

NGUYÊN TẮC 4 - Tin tưởng vào đối tác thử thách để tăng giá trị

PMO cung cấp thử thách khách quan, hợp lý và có tính xây dựng ở cấp độ dự án, chương trình và danh mục đầu tư. 

Mục tiêu hoặc kết quả mong muốn của nguyên tắc này là đảm bảo việc tổ chức đạt được giá trị tối ưu từ mỗi sáng kiến của cá nhân và tập thể. Sự chuẩn bị cho những điểm quyết định quan trọng bao gồm các phân tích thay thế ở cấp độ dự án, chương trình và danh mục đầu tư đòi hỏi những cấp độ phù hợp của việc xem xét kỹ lưỡng và thử thách. Vai trò của PMO là giúp người đưa ra quyết định có thể đưa ra quyết định bằng cách đảm bảo họ hiểu những phương án khác nhau, những hệ quả của những quyết định được đưa ra và những kết quả dự kiến. Thử thách thì được thực hiện bằng cách sử dụng thông tin liên quan có sẵn (được mô tả ở Nguyên tắc 3).

Khả năng của PMO để duy trì và sử dụng nguyên tắc này, cấp độ thử thách mà họ đang thực hiện, phụ thuộc nhiều vào uy tín của cá nhân trong PMO trong mắt người đưa ra quyết định và tổ chức. Thường thì nó cũng sẽ phụ thuộc vào thâm niên của các cá nhân có liên quan, và hiểu biết của họ về tổ chức.

Thử thách mang tính xây dựng tạo điều kiện cho những quan điểm thay thế có thể phát triển những hiểu biết mới về việc làm thế nào để đạt được mục tiêu. ‘Phần đầu’ mang ý nghĩa thách thức hoặc bao hàm việc đối chiếu trực diện thì hiếm khi mang tính xây dựng. Thử thách mang tính xây dựng đòi hỏi sử dụng những hành vi và ngôn ngữ phù hợp, cụ thể, ngắn gọn, chính xác và rõ ràng, hình thức phù hợp, đưa những nhạy cảm văn hóa vào phần miêu tả.

Hình 3 cho thấy cách mà PMO lựa chọn tiếp cận với những quyết định thử thách mang tính xây dựng nào mà họ cảm thấy phù hợp. Ở dạng đơn giản nhất, PMO có thể cung cấp một hình thức nhưng thử thách đơn giản sử dụng một checklist dùng cho người đưa ra quyết định có thể hoàn thành một cách độc lập. Điều này cung cấp giá trị giới hạn như việc đây là sự tương tác một chiều và phụ thuộc vào cá nhân để đảm nhận hiệu quả. Thường thì chúng được xem như là checklist và không dùng để khám phá những suy nghĩ mới mẻ.

Một cách tiếp cận thoải mái hơn mà có thể tự phát hoặc được lên kế hoạch là một cuộc tranh luận. Nó có thể có cấu trúc, bán cấu trúc hoặc không có cấu trúc. Tuy nhiên, sự thật cho thấy cách tiếp cận thử thách có ảnh hưởng lẫn nhau, nghĩa là nó dường như có giá trị hơn việc chỉ sử dụng một checklist. Những cuộc thảo luận thì đặc trưng là bán kết cấu hoặc không có kết cấu vì chúng không quá hình thức để khuyến khích mở cuộc thảo luận và xây dựng niềm tin.

Khi PMO đạt mức độ cao hơn về sự tin tưởng và sự tín nhiệm thì họ có thể đưa ra một cách tiếp cận có nhiều giá trị kèm theo hơn để xây dựng thử thách. Ví dụ, trong một cách bố trí đối xứng, PMO có thể thực hiện thử thách có kết cấu với hình thức một bảng thử thách như là một bài đánh giá đầu vào. Với một số đánh giá, nó có thể phù hợp hơn với một thử thách mang tính tư vấn không theo hình thức mà niềm tin được xây dựng với người đưa ra quyết định và do đó việc sử dụng kỹ năng tư vấn và ngoại giao cùng với thông minh xã hội sẽ hướng đến một giải pháp tốt hơn. Điều này đặc biệt quan trọng nếu khách hàng khá cảm xúc trong một kế hoạch, cách tiếp cận và giải pháp.

Hình 3: Khung thử thách mang tính xây dựng

Khả năng tối ưu hóa tác động của nguyên tắc này và mức độ áp dụng nó trong PMO và trong tổ chức sẽ phụ thuộc vào mức độ lớn mạnh của PMO. Nhiều kỹ thuật sẽ được sử dụng trong việc thảo luận các thử thách như là phân tích tình huống, phân tích giả định, điểm chuẩn…

Như với bất kỳ phản hồi nào, thử thách không mong muốn hoặc không thích hợp có thể tác động xấu đến danh tiếng của PMO và tác động đến khả năng tán thành các hoạt động quản trị khác. Đến một giới hạn nhất định, PMO có thể phải rút lui.

Điều này đáng để lưu ý, rằng PMO cũng nên được chuẩn bị cho sự thử thách trên những quyết định của mình (ví dụ trong việc cung cấp dịch vụ) từ tổ chức mà nó phục vụ.

NGUYÊN TẮC 5 - Khả năng và dịch vụ hỗ trợ thích ứng

Khả năng và dịch vụ được cung cấp bởi PMO được thiết lập và đáp ứng đúng nhu cầu của tổ chức mà họ vận hành và con người mà họ phục vụ.

Trong thế giới của sự tiêu chuẩn hóa và hợp lý hóa hiện nay, có thể có áp lực từ tổ chức để cố gắng tiêu chuẩn hóa PMO. Nghiên cứu cho thấy có hàng trăm loại PMO (Aubry et al. 2012). Kích cỡ, cấu trúc và dịch vụ cung cấp bởi PMO thì thường phụ thuộc vào môi trường.

Tất cả PMO ở cấp độ dự án, chương trình, danh mục đầu tư hoặc doanh nghiệp thì được yêu cầu thích nghi với những dịch vụ và khả năng hỗ trợ của họ với môi trường mà họ vận hành, người trong môi trường và người mà họ phục vụ. Những dịch vụ và khả năng thiết lập cho một tổ chức, thậm chí thông qua những phòng ban hoặc bộ phận, không nhất thiết phải được nhân rộng bằng những cách tương tự như tổ chức khác.

Hình 4: Mối quan hệ giữa Năng lực cá nhân, khả năng tổ chức và dịch vụ giao phẩm

Sau khi những dịch vụ và khả năng khởi tạo được thiết lập cho tổ chức (đáp ứng nhu cầu tức thời) điều này quan trọng trong việc PMO giữ sự tự tin để hỗ trợ tổ chức và tiếp tục bổ sung thêm giá trị. Để làm được được điều này, PMO sẽ cần duy trì sự tương tác với Quản lý Cấp cao (xem thêm ở Nguyên tắc 1) và việc giám sát, đo lường dịch vụ cung cấp để đảm bảo dịch vụ và khả năng của PMO vẫn hướng đến nhu cầu hiện tại và lường trước được nhu cầu ở tương lai của tổ chức. 

Khi những nhu cầu mới được xác định, những dịch vụ và khả năng hỗ trợ mới có thể cần được thiết lập. Tuy nhiên, việc tài trợ và cung cấp cho những dịch vụ kèm theo này có thể có thêm chi phí so với các dịch vụ hiện tại, khi việc giảm hoặc ngưng hẳn có thể xảy ra những vấn đề trước đó hoặc những vấn đề diễn ra lặp lại. Để hạn chế việc này, PMO nên tiếp tục chứng minh tại sao những dịch vụ hiện tại thì đúng chỗ và đúng giá trị mà họ cung cấp.

Các bên liên quan thường nhờ những PMO giới thiệu dịch vụ điều hướng thay đổi hành vi như là quản lý sự thay đổi, quản lý xung đột, và quản lý sự leo thang. Qua một thời gian, khi những hành vi được áp dụng vào trong tổ chức, những trường hợp sơ suất của PMO có thể giảm đi hoặc được loại bỏ hẳn, giải phóng các nguồn lực để giải quyết những nhu cầu mới. 

Khi PMO bắt đầu tương tác với một bên liên quan mới và nhà tài trợ tiềm năng, việc tài trợ có thể được đề xuất cho những dịch vụ xuất hiện (với PMO) có ít giá trị hơn những dịch vụ tiềm năng khác. Tuy nhiên, cho đến khi PMO trở thành một đối tác thử thách đáng tin cậy (Nguyên tắc 4), nó có thể cần tập trung vào những dịch vụ được đòi hỏi để tạo nên niềm tin và sự tín nhiệm.

Điều quan trọng không phải là trở nên quá tập trung vào việc cải tiến liên tục (xem thêm Nguyên tắc 7) những dịch vụ hiện tại và mất kết nối với những nhu cầu thay đổi của tổ chức. Nếu việc này xảy ra, tuy nhiên những dịch vụ hoàn thiện, đạt hiệu quả và hiệu suất thì PMO có thể không cần thiết xuất hiện. Điều quan trọng để hiểu được sự thay đổi tự nhiên của việc kinh doanh, đánh giá liên tục và thích nghi với những hoạt động PMO để phù hợp với nhu cầu thay đổi của tổ chức và quản lý dự án.

NGUYÊN TẮC 6 - Những dẫn chứng bằng ví dụ

PMO thể hiện những hành vi và khả năng chuyên môn thích hợp khi triển khai các thay đổi và chứng minh  giá trị của dự án, quy trình của chương trình, hệ thống và đóng góp của họ cho thành công của dự án và chương trình.

Để thực hiện và thể chế hóa quản lý dự án trong tổ chức, PMO nhận vai trò chính trong việc bối cảnh hóa điều này cho người nhận dịch vụ của PMO. PMO cần có khả năng chỉ dẫn và cung cấp ví dụ của việc sử dụng thành công những dịch vụ và giá trị mà nó đưa ra, và giải thích tại sao nhiều khả năng sẽ dẫn đến một kết quả ít thành công hơn.

Đối với PMO, để thành công họ cần giành được sự tín nhiệm và tôn trọng từ các bên liên quan. Điều này sẽ bao gồm các quản lý dự án, chương trình, danh mục, quản lý chức năng, thành viên nhóm dự án và chương trình.

Các PMO bao gồm những chuyên gia, một số người có thể đã từng làm về dự án hoặc chương trình trong tổ chức, nên chứng minh được về khả năng chuyên môn của họ và cho thấy được giá trị của họ. Họ có đủ tư cách để dẫn dắt bằng ví dụ. Với những người mới tham gia vào tổ chức và PMO, thời gian là điều cần thiết để phát triển cả kiến thức và kỹ năng, được hướng dẫn bởi những người đồng nghiệp khác có kinh nghiệm hơn trong PMO. Điều này rất quan trọng để những chuyên gia của PMO, người có hiểu biết và chuyên môn về vận hành dự án, chương trình và danh mục, và cần dẫn dắt bởi ví dụ cho người mới, thành viên ít kinh nghiệm trong PMO để đảm bảo một PMO có thể duy trì được.

Như đã mô tả ở Nguyên tắc 5, PMO sẽ tiếp tục phát triển khả năng của họ và thích nghi với những dịch vụ để hỗ trợ những nhu cầu hiện tại và tương lai cho tổ chức. Việc thực hiện những thay đổi này thông qua những dự án và chương trình cung cấp một cơ hội lý tưởng để chứng minh cách mà người địa phương triển khai khung công việc, công cụ và mẫu có thể đáp ứng phù hợp và được đưa vào sử dụng.

Trong một số trường hợp, sẽ không khả thi cho PMO để nhận được hoặc chứng minh kinh nghiệm trong nhiều quy trình, công cụ và kỹ thuật. Ví dụ, một PMO có thể không được yêu cầu quản lý một chương trình chuyển đổi cho toàn tổ chức mà sẽ không cần thiết phải chứng minh khả năng chuyên môn trong việc phát triển một kế hoạch chi tiết. Tuy nhiên, có cơ hội chứng minh cách triển khai khung công việc được làm cho phù hợp với những dự án và chương trình ở nhiều kích cỡ.

Ở Nguyên tắc 4, PMO thay đổi dự án, chương trình cũng nên nâng cấp cho thử thách mang tính xây dựng để đảm bảo họ tăng giá trị cho tổ chức.

Sự thất bại khi theo dõi quy trình, mẫu và công cụ trong khung công việc được thống nhất sẽ có một tác động quan trọng đối với sự tín nhiệm của PMO và có thể gây trở ngại cho việc sử dụng các quy trình, mẫu và công cụ trong những dự án và chương trình khác.

NGUYÊN TẮC 7 - Tư duy cải tiến liên tục 

PMO cho thấy việc tự cải thiện và đóng góp để triển khai thành công một dự án và chương trình trong tổ chức là thông qua việc cải tiến liên tục những dịch vụ. 

Nguyên tắc này đề xuất việc cải tiến liên tục những khả năng và dịch vụ hiện tại, hơn là thay đổi những dịch vụ cung cấp được chọn và được nhắm đến ở Nguyên tắc 5.

Khái niệm của cải tiến liên tục là dẫn chứng bằng tài liệu và gắn vào những lý thuyết như là những khái niệm của Kaizen, Shewhart đã phổ cập trong chu kỳ Deming, 6 Sigma và khái niệm của Crosby cũng được phổ cập trong ISO 9001. Kaizen mô tả việc cải tiến liên tục như một tư duy hoặc thói quen. PMO cần chứng minh được tư duy này có liên quan đến khả năng và dịch vụ, với mục đích là tăng tính kiên định trong việc đạt được những mục tiêu đã được thống nhất. Việc cải tiến liên tục có thể hướng đến cả sự hiệu quả và/hoặc đạt năng suất của các dịch vụ được cung cấp.

Hình 5: Tư duy cải tiến liên tục

Trong việc cải thiện hiệu quả của một dịch vụ, mục đích là để tăng tác động toàn diện của dịch vụ cho mỗi và mọi khách hàng của PMO. Đôi khi hiệu quả của một dịch vụ được cải thiện bằng cách giới thiệu một hoặc nhiều dịch vụ đính kèm.

Trong việc cải thiện năng suất của một dịch vụ, mục đích là để giảm chi phí cung cấp cho dịch vụ (phạm vi là các nguồn lực hoặc nỗ lực) hoặc cung cấp dịch vụ tương tự với ít nguồn lực hơn, vì vậy nguồn lực có thể bị giảm bớt hoặc chuyển hướng đến phần mở đầu hoặc cải thiện những dịch vụ khác.

Cải tiến liên tục có thể điều khiển nội bộ bên trong bởi PMO, nhưng có một tác động tích cực toàn diện đến khách hàng. Những khách hàng hoặc nhà tài trợ cho dịch vụ sẽ thường có đề nghị cho những cải tiến tiềm năng. Duy trì tương tác trong việc cải thiện những dịch vụ sẽ làm tăng sự thống nhất những thay đổi và giảm nhẹ quy trình để thực hiện cải tiến cho dịch vụ.

Việc cải tiến có thể cũng cung cấp cơ hội để chứng minh hoặc hướng dẫn một phương pháp luận mới, hoặc một phần của một hệ phương pháp, hoặc một công cụ, kỹ thuật mới. PMO nên nhận thức được việc mọi phương pháp luận và những thành phần đều phát triển theo thời gian có nghĩa là chúng phải phù hợp với môi trường của tổ chức. Quá trình phát triển và thích nghi có thể trải qua nhiều năm. Khoảng thời gian này cũng ảnh hưởng đến một phương pháp luận đã có từ trước, bao gồm văn hóa, đào tạo, công cụ, khả năng…không nên được đánh giá thấp. Do đó, hiểu biết sâu về môi trường của tổ chức đòi hỏi đánh giá toàn bộ sự kết nối của các phương pháp luận và hệ quả của sự thay đổi dự kiến.

Mặc dù nguyên tắc này ủng hộ việc cải tiến liên tục, nhưng nó không có nghĩa là có những cập nhật thường xuyên và thay đổi dịch vụ. Người sử dụng cần thời gian để áp dụng cho mỗi thay đổi. Sự cân nhắc cần có cho bất kỳ phần đào tạo/huấn luyện/cố vấn được bổ sung theo yêu cầu – cho cả PMO và cộng đồng người sử dụng – trong việc triển khai và vận hành của dịch vụ được cải thiện. 

Những sự cải tiến về dịch vụ thì không hướng ra bên ngoài. PMO cần cố gắng triển khai những sự cải tiến lớn mạnh hơn để phục vụ, gia tăng năng suất và hiệu quả.

Để triển khai những sự cải tiến này, thành viên trong PMO cần áp dụng cùng một tư duy để cùng cấp độ năng lực và tìm được cách cải thiện kiến thức để cải tiến dịch vụ.

Tận dụng giá trị những nguyên tắc của PMO

Để tận dụng giá trị của những nguyên tắc, chúng phải được áp dụng một cách liên tục và kiên định. Những quản lý PMO sẽ cần chứng minh sự cân bằng giữa khả năng lãnh đạo và quản lý để áp dụng và duy trì những nguyên tắc của PMO nhằm tối ưu hóa tác động trong các trường hợp.

Để áp dụng và duy trì toàn bộ 7 nguyên tắc của PMO, PMO cần hiểu môi trường nơi mà họ làm việc để xác định được đâu là chỗ họ có cơ hội để dẫn dắt việc thay đổi, và đâu là chỗ họ chỉ nên đơn thuần là quản lý trong khung công việc có từ trước.

Thứ tự áp dụng những nguyên tắc sẽ thay đổi từ tổ chức này sang tổ chức khác, tuy nhiên, chỉ số ít có thể đạt được nếu không áp dụng Nguyên tắc 1.

Những nguyên tắc không hoàn toàn độc lập với nhau. Áp dụng và duy trì một cách trọn vẹn 1 nguyên tắc có thể không khả thi nếu không gia tăng việc áp dụng với những nguyên tắc khác. Trong nhiều trường hợp, hơn 1 nguyên tắc sẽ cần được cân nhắc khi quyết định trong kế hoạch hành động thích hợp nhất.

Điều quan trọng trong những nguyên tắc của PMO và các cấp độ mà chúng được áp dụng, duy trì biểu thị mức độ lớn mạnh của PMO, chấp nhận việc có những tác nhân khác đóng góp cho mức độ của sự lớn mạnh thực sự đạt được.

Cẩm nang bỏ túi này ra đời thế nào?

Cuốn cẩm nang bỏ túi này được viết dựa trên kết quả của một loạt sự kiện mà đỉnh điểm là một quyết định của tác giả để viết cuốn cẩm nang những nguyên tắc của PMO đầu tiên thuộc loại này.

Một trong những tác giả và thành viên sáng lập của AIPMO, Robert Joslin đã tham gia trong việc phát triển và đánh giá hai bộ tiêu chuẩn quốc tế của danh mục đầu tư và chương trình. Trong suốt khoảng thời gian đó, ông ấy đã tham gia vào một dự án về sách với một chương về thành công của dự án trong phần nội dung của ‘quản trị và chính quyền’ (Joslin, 2017), một cuốn sách được chỉnh sửa bởi Ralf Müller (2017), một thành viên thuộc ban cố vấn của AIPMO.

Trong suốt quá trình làm việc theo những tiêu chuẩn và sách, cả hai tác giả đã trải qua hơn một tháng để đánh giá việc sử dụng những nguyên tắc trong những tiêu chuẩn quốc tế đã có từ trước để chứng minh mức độ hiểu biết của các hiệp hội về ý nghĩa của các nguyên tắc, những loại nguyên tắc đã áp dụng vào những dự án, chương trình và các danh mục đầu tư và tầm quan trọng trên cả những nguyên tắc trong nội dung của những tiêu chuẩn là gì. Đỉnh điểm của nỗ lực này đã tạo nên kết quả một phần những nguyên tắc trong những tài liệu đào tạo của AIPMO cho những chứng chỉ cốt lõi của AIPMO PMO. Nó sớm trở thành minh chứng trong suốt quá trình cung cấp những khóa học luyện thi chứng chỉ của PMO, cấp độ cao của việc hứng thứ và những người tham gia là quan trọng và đặt trên những nguyên tắc và cách mà chúng có thể được áp dụng vào PMO, cũng như việc PMO cung cấp lời khuyên cho các đội nhóm dự án, chương trình và danh mục đầu tư nơi mà những nguyên tắc được làm cho phù hợp để hỗ trợ tốt nhất những mục tiêu của họ.

Một vài tháng sau đó, Eileen Roden, người đã tham gia vào AIPMO, và bây giờ dẫn dắt ban cố vấn của AIPMO, trong một cuộc thảo luận với Robert Joslin và Ralf Müller thì đã quyết định nó rất quan trọng để chứng minh những nguyên tắc chìa khóa của PMO. Trong suốt quá trình này, ban cố vấn của AIPMO và những chuyên gia khác của PMO từ hơn 12 quốc gia đã tham gia và tạo ra kết quả trong việc phát hành cuốn cẩm nang về những nguyên tắc của PMO này.

Các tác giả hi vọng rằng người đọc sẽ nhận được lợi ích từ công việc này và tăng sự hiểu biết về các nguyên tắc, giá trị mà chúng cung cấp trong cả cá nhân và đời sống chuyên môn của họ, và đặc biệt trong việc thành lập và gia tăng sự thành công, tăng hiệu suất của PMO.

Chú giải thuật ngữ

Đây không phải là những định nghĩa trong từ điển nhưng vẫn đề cập đến việc sử dụng các thuật ngữ xuyên suốt ấn phẩm này và các tài liệu của AIPMO để dễ hiểu.

Competency (Năng lực) – Năng lực liên quan đến cá nhân và là việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng để đạt được kết quả mong muốn.

Capability (Khả năng) – Khả năng liên quan đến những tổ chức và bao gồm một hoặc nhiều năng lực với nhiều công cụ và kỹ thuật kết hợp lại để cũng cấp một dịch vụ.

Constructive Challenge (Thử thách mang tính xây dựng) – Thử thách khách quan dựa trên những sự thật và thông tin có sẵn nhằm hướng đến những vấn đề hoặc nỗi lo cụ thể.

Data (Dữ liệu) – Những sự kiện, số liệu thống kê, hoặc các mục riêng lẻ.

Effective (Tính hiệu quả trong công việc) – Xứng đáng đạt được mục đích; tạo ra kết quả như dự định và mong muốn.

Efficient (Tính hiệu quả kinh tế) – Thể hiện hiệu suất hoặc hoạt động chức năng theo cách tốt nhất có thể mà ít lãng phí nhất về thời gian và nỗ lực.

Governance (Quản trị) – Những quy tắc, nguyên tắc hoặc giá trị cơ bản được mong muốn trong một tổ chức và hướng dẫn việc thiết lập hệ thống nguyên tắc quản trị.

Governance System (Hệ thống nguyên tắc quản trị) – Những cấu trúc được sử dụng bởi tổ chức để thực hiện việc quản trị, phân bổ quyền và trách nhiệm trong những cấu trúc này và đảm bảo rằng tổ chức đang vận hành có hiệu quả và đúng cách theo những cấu trúc được xác định.

Information (Thông tin) – Kiến thức được truyền thông hoặc nhận được liên quan đến một sự thật hoặc hoàn cảnh, tin tức thực tế.

PMO – Project Management Office (Phòng quản lý dự án) – Một thuật ngữ chung đề cập đến cá thể hoặc thực thể của tổ chức như là một cấu trúc đơn lẻ hoặc đa thực thể chịu trách nhiệm cho việc cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ liên quan đến một danh mục đầu tư, chương trình và/hoặc dự án.

PMO Champion – Một cá nhân, người ủng hộ, bảo lãnh cho PMO nhưng không có đủ thẩm quyền để ủy quyền cho PMO.

PMO Maturity – Mức độ khả năng và hiệu suất của một PMO trong việc cung cấp các dịch vụ theo một cách lặp đi lặp lại và bền vững.

PMO Sponsor – Một cá nhân, người ủng hộ PMO, sở hữu trường hợp kinh doanh dành cho PMO và cung cấp quyền truy cập tài trợ cho PMO.

Service (Dịch vụ) – Là một cách mang đến một giá trị cụ thể cho khách hàng bằng cách tạo ra kết quả mong muốn mà khách hàng muốn đạt được, có thể theo dõi và đong đếm được.

Value (Giá trị) – Những thứ góp phần đáp ứng mục tiêu tổ chức mà bản chất có thể thuộc về tài chính hoặc phi tài chính. 

Nguồn: PMO Principles - An AIPMO Pocket Book

Viện Quản lý dự án Atoha

Xem thêm:

MỌI KIẾN THỨC VỀ PMP

PMO là gì? Vai trò của PMO trong quản lý dự án?

26 chức năng của PMO/26 MOST FREQUENT FUNCTIONS IN PMOs

30 lợi ích của PMO/30 Potential benefits expected for a PMO

3 bước xác định ĐÚNG chức năng của PMO